Кваліфікований фахівець він обов'язково буде. Залучення кваліфікованих співробітників в організацію
Рано чи пізно автомобіль виходить з ладу або вимагає заміни витратних матеріалів. В цьому випадку водій вдається до допомоги кваліфікованих фахівців або в рамках свого досвіду вносить зміни сам. У цьому пості спробуємо розібратися в яких випадках і чому краще звертатися в офіційний автосервіс.
Фахівці прийшли до висновку, що два однакових сервісні центри (один офіційний а другий ні) вельми відрізняються один від одного. Офіційний сервіс передбачає якісну діагностику та згідно з вимогами заводу виробника допомагає запобігти від серйозних поломок. А ось неофіційні станції технічного обслуговування не виявляють дефекти на ранній стадії і змушують власників автомобілів звертатися до них знову і знову.
оригінальні запчастини
Робочий ресурс у оригінальних деталей набагато більше, як і запас міцності. Крім того, використовуючи оригінал Ви дотримуєтеся вимоги заводу-виробника. Тюнінг авто також бажано проводити з використанням оригінальних деталей.
кваліфіковані фахівці
Найчастіше в офіційному автосервісі працюють кваліфіковані фахівці, які пройшли спеціальну атестацію і надають якісні послуги. Досвід і відповідальність таких співробітників більше, ніж у працівників нелегальних майстерень. Але сьогодні фахівці СТО відкривають приватні майстерні, а працівники приватних майстерень набравшись досвіду влаштовуються в СТО. Тому однозначно визначити рівень співробітника з першого погляду досить складно.
спеціалізоване обладнання
Оригінальне обладнання дозволяє підвищити якість послуг, що надаються. І хоча в Росії мало хто цікавиться на якому обладнанні обслуговується їх автомобіль, ймовірність побачити сертифіковане обладнання видається тільки в офіційному сервісному центрі.
Гарантія на виконані роботи
Залежно від найменування послуги Ви отримуєте певний гарантійний термін. У разі потрапляння в ДТП через несправність автомобіля Вам допоможуть компенсувати аварійні збитки. Однак багато СТО вміло знімають з себе відповідальність, вказуючи на все що завгодно, тільки не на свою помилку. Тому, перш ніж спробувати що-небудь довести запасіться терпінням і командою адвокатів.
Фіксована ціна
Багато хто вважає, що офіційний автосервіс пропонує свої послуги дорожче, ніж придорожні майстерні, які не мають певного прейскуранта. Однак це не завжди так, на сьогоднішній день існує безліч сервісів з різними ціновими пропозиціями.
Ми розглянули основні переваги офіційних автосервісів, залишається додати, що своєчасна профілактика може своєчасно виявити дефекти і в майбутньому захистити водія від серйозної поломки.
Зображення сайту easywebstudio.ru
Напевно, більшості читачів доводилося чути скарги програмістів з приводу того, наскільки їм не подобається виконувати функції технічної підтримки. У багатьох компаніях їм все ж доводиться це робити. Іноді подібні вимоги прописуються в тексті вакансій. Однак нерідкі випадки, коли нові обов'язки звалюються на розробника вже після його працевлаштування.
Так чи інакше, перспектива поєднання техпідтримки і розробки програмного забезпечення радує далеко не всіх програмістів. Робота фахівця технічної підтримки найчастіше виявляється серйозним випробуванням для нервів розробника. Більш того, таке суміщення часто позначається на його результативності. Головного мозку потрібен час для перемикання з однієї діяльності на іншу. Для багатьох програмістів це означає кілька втрачених годин, які витрачаються на те, щоб повернутися зі світу людей в світ алгоритмів і кодування. А невдалий спілкування з розгніваним користувачем і зовсім може вибити деяких розробників з колії на весь день.
Однією з причин такого кроку програмістів з компанії, як не дивно, може стати саме необхідність поєднувати технічну підтримку з розробкою. В одній з компаній, наприклад, для розробників були введені своєрідні «чергування»: кожен повинен був відпрацювати в підтримці певну кількість годин на тиждень. Ситуацію ускладнювало те, що це доводилося робити не кожен день, і психіка розробника не встигала виробити стійку звичку. Як розповідав один зі співробітників цієї компанії, кожне чергування перетворювалося в відбування тяжкої повинності.
Можливо, ситуація, коли фахівець поєднує підтримку і розробку щодня, комусь здасться не такою хворобливою. Але в цілому, суті це не міняє: доводиться виконувати додаткову, найчастіше неприємну, роботу в збиток основній.
Зображення сайту stihi.ru
Ще один шлях до згаданого сумісництвом - це, як не дивно, підвищення. Коли розробника підвищують до гордого звання «провідного програміста», серед його нових обов'язків може виявитися і підтримка. По крайней мере, так заведено в деяких компаніях. В довершення до всього, ця людина стає негласною «службою підтримки» для молодших за званням програмістів.
Більшість співробітників, які висловлюють невдоволення з приводу такого суміщення, аргументують його не тільки особистою неприязню до роботи з людьми, а й відсутністю необхідної кваліфікації. Якщо людині не дано такі здібності від природи, то без спеціального навчання робота на цій позиції дійсно викликає напругу.
Більш того, результати цього фахівця на терені розробки в цьому випадку теж почнуть знижуватися, що призведе до переробок, а можливо, до більш нервовою обстановці у всій команді. Крім цього, у розробника-сумісника не вистачить часу на особисте саморозвиток в плані програмування і вивчення нових технологій. Це загрожує зниженням вартості цього фахівця на ринку праці і також робить його менш корисним компанії.
Керівництво допускає такі ситуації, в тому числі, тому, що не відноситься до технічної підтримки досить серйозно. На території СНД поширені дві крайності - в підтримці працюють люди, які вміють спілкуватися, але не володіють знаннями в предметній області; в підтримці працюють кваліфіковані фахівці, які не вміють правильно вибудувати спілкування з розгніваними користувачами.
Безумовно, технічна підтримка - це така ж спеціальність, як і інші. Але часто цим очевидним фактом нехтують, сподіваючись таким чином заощадити, або просто недооцінюючи роль підтримки в своєму бізнесі.
Зображення сайту alexandrgilenko.com
Але навіть ті, хто намагається звернути увагу на технічну підтримку, хочуть не одного і того ж: комусь потрібно ввічливе спілкування і психологічна допомога, А хтось вірить, що первинна ефективність і швидкість вирішення конкретної проблеми користувача. Останні навіть стверджують, що перші плутають технічну підтримку з «телефоном довіри».
Таким чином, в кожній компанії пріоритети вибудовуються по-різному. У тому випадку, коли техпідтримка є ще й активним двигуном маркетингової стратегії, навряд чи піде на користь участь розробника продукту. Нехай, він знає предметну область краще за всіх, але в цій ситуації потрібні інші знання і навички. Тоді, навіть розробники, які горять бажанням попрацювати в підтримці, навряд чи принесуть велику користь.
Але якщо техпідтримка покликана швидко вирішувати конкретні проблеми користувача, то розробник при бажанні (це варто підкреслити), може перевернути гори на цьому терені.
Щоб не протиставляти різні види підтримки, відзначимо очевидний факт: вони часто співіснують. Але, знову ж таки, в силу різних причин не всі вміють гармонійно розвивати ці напрямки. Крім того, в залежності від фінансового становища компанії керівництво може зосередитися на тому чи іншому вигляді підтримки, заощадивши на інших.
Але якщо розробник все-таки став заручником такої «оптимізації» бізнес-процесів компанії і на нього звалилося тяжкий тягар техпідтримки, у нього ще залишається надія на порятунок.
Зображення сайту videoforme.ru
Якщо в якості інструментів застосовуються e-mail, спеціалізовані helpdesk системи, чати і соціальні мережі, То більшості програмісту буде набагато легше освоїтися. Більш того, якщо і користувач, і розробник вміють складно викладати свої думки в письмовому вигляді, вони швидко знайдуть вирішення проблеми. Адже в письмово зафіксованому запиті будуть на увазі деталі, які можуть стати в нагоді для вирішення проблеми.
При усному спілкуванні можна гарантувати, що не пропущені критично важливі деталі. Не кажучи вже про те, що часто користувач все одно змушений відправляти скріншоти або відео, тому що на словах описати проблему набагато важче.
«Привчивши» клієнтів до письмового спілкування, компанія може сподіватися, що розробник-саппортер збереже собі нерви, буде швидше перемикатися між двома типами діяльності. Для цього достатньо організувати свою роботу так, щоб листи користувачів оброблялися в зручний час, не перериваючи хід глибоких сермяжное думок програміста і його процес розробки в цілому.
Зображення сайту journal.ib-bank.ru
Якщо дивитися на це без зайвої драматизації, до чого можна звикнути. Йдеться лише про те, як було б ефективніше використовувати ресурси компанії і приватні ресурси кожного співробітника. Якщо функції саппорта вішаються на розробника примусово, немає гарантії, що через місяць він не знайде іншу роботу. А якщо він ще й хороший розробник, то його відхід може обійтися компанії дорожче, ніж додатково найняти фахівця-техпідтримки на півставки.
Варіантів розвитку подій може бути багато. Не всі розробники однаково корисні. Деякі програмісти, навпаки, йдуть в техпідтримку з головою. Хтось, виявляється, однаково гарний і в розробці, і в саппорт. Тому ніхто не закликає мислити стереотипно, але увагу до загальних тенденцій і зворотного зв'язку співробітників ще нікому не зашкодило.
Кількість ресурсів компанії завжди обмежена, але зазвичай їх можна якось комбінувати, перетасовувати, знаходячи схеми найбільш ефективної взаємодії. Іншими словами, цілком може виявитися, що функції саппорта краще в даному компанії не доручати розробнику, а делегувати іншого фахівця.
Часто буває, що роботу в технічній підтримці органічно може поєднувати фахівець з тестування програмного забезпечення. В общем-то, успішність такого підходу нам і показує практика. Тестувальник знає програмний продукт, його вузькі місця і взаємодіє з ним з точки зору користувача. Найчастіше цей фахівець краще знає, як обійти ці вузькі місця, він зможе підказати користувачу і нюанси роботи з продуктом. «Прокачати» увагу тестувальника до деталей буде як не можна до речі при аналізі користувальницьких скарг, запитів.
В одній компанії довелося спостерігати, як технічною підтримкою займався системний адміністратор. Він відмінно справлявся з цим. Іноді навіть виникали сумніви, в якій з двох ролей він виглядає краще.
А в якихось випадках, до технічної підтримки краще залучити менеджера проектів. Особливо, коли підтримка не «занадто технічна» - така, де більш важливі спілкування і досягнення якихось домовленостей.
Подібні міркування з приводу «перетасовки» кадрів актуальні, скоріше, для невеликих компаній, або для великих, але ощадливих фірм. Крім того, як відомо, чіткого розподілу повноважень не варто чекати і від стартапів, де кожен співробітник цілком може виконувати кілька функцій.
Справедливості заради, відзначимо, що історії відомо набагато менше випадків залучення фахівців підтримки до програмування. Однак точно відомо, що деякі з них були б не проти. Окремо варто згадати компанії, що займаються 1С-розробкою. Там дійсно поширена схема переходу з консультантів в програмісти. Звичайно ж, після відповідного навчання. Ну і саму роботу консультантом амбітні особистості сприймають як етап навчання.
А в середньому по лікарні, з великими труднощами можна знайти скарги (якщо вони взагалі є) на примус співробітників саппорта до програмування.
Ситуація на ринку праці, як відома хатинка на курячих ніжках, мабуть, всерйоз і надовго повернулась до претендента явно не особою. І повертатися у вихідне положення не поспішає. А тому кваліфіковані фахівці, поістратів свої докризові заощадження, змушені, відкинувши амбіції, шукати вже не роботу для душі і кар'єри, а просто можливість заробітку. Саме тому кількість претендентів, кваліфікація яких набагато перевершує вимоги вакансій, значно зросла.
І в даному випадку, всупереч економічним постулатам, пропозиція на ринку праці вплинуло на попит. Ті роботодавці, які ще кілька років тому впевнено повідомляли, що не потребують «занадто кваліфікованих», частково переглянули свої погляди.
У докризовий період ярлик «overqualified» однозначно припускав, що така людина нам не підходить. Тому що, опинившись по якихось своїх невідомих причин в ситуації, коли кваліфікований фахівець був готовий на будь-яку роботу, - можна було припустити наявність якихось підводних каменів. Або фахівець був не такий вже кваліфікований, або він володіє поганим характером і згубними звичками. Або можна було подумати, що, вирішивши свої тимчасові труднощі, він почне шукати собі більш підходяще місце.
У той час як зараз роботодавці стали з бόльшім розумінням ставитися до людей, чий попередній досвід міг би дозволити претендувати їм на більш високі посади.
Користуючись нагодою
Поки ринок знаходиться в стагнації, персонал буде вимушено лояльний по відношенню до роботодавця. Це стосується всіх без винятку позицій. Тільки найуспішніші топ-менеджери і рідкісні фахівці можуть сподіватися на пропозиції перебратися за кордон. Переважна більшість співробітників будуть чекати більш підходящих часів для спроб кар'єрного злету.
Зрозуміло, подібна ситуація значно знижує ризики, які мали місце раніше і були пов'язані з тим, що кваліфікованому працівнику в будь-який момент могли зробити дуже привабливу пропозицію. Однак, як і раніше, кожен подібний випадок вимагає до себе особливої \u200b\u200bуваги. Адже, незважаючи на масові звільнення, більшість компаній все ж спробували зберегти кращі кадри і під слушним приводом позбутися «баламутів». Як і раніше, серед фахівців, готових задовольнитися меншим, чимало тих, чиї індивідуальні особливості та проблеми стали тому причиною.
У той же час на нижчі посади зараз можуть претендувати ті, хто необачно звільнився з насидженого місця в надії легко і швидко знайти підходящу роботу. Однак, зіткнувшись з несподіваними труднощами, кілька зменшили свої амбіції.
Тому далекоглядні керівники в надії на поліпшення економічного клімату збирають сильні команди.
«Якщо на сьогоднішній день менеджер проектів виконує у мене роботу простого конструктора, то завтра, при необхідності, він зможе легко повернутися до колишньої діяльності. Конструктора я завжди знайду, а ось такого фахівця відпускати не хочеться. І зараз ми знайшли консенсус, адже людина розуміє, що зараз для нього вибору на ринку праці немає, а перспективи в нашій компанії є », - поділився своєю позицією Анатолій Г., керівник ТОВ.
Згоден з цим і Дмитро Ю., керівник ПП, який стверджує, що не потребує видимості бурхливої \u200b\u200bдіяльності, яку творять молоді та надто амбітні співробітники:
«Там, де досвідчений профі зробить два руху, менш досвідчений - почне метушитися, витратить купу часу, сил і моїх нервів. Мені набагато комфортніше працювати з тими, хто знає і вміє більше і може в разі чого підстрахувати ».
умовно надійний
Втім, далеко не всі роботодавці поділяють подібну думку. І як і раніше в більшості своїй недовірливо ставляться до кандидатів, кваліфікація яких дозволяє їм претендувати на більш високі посади.
Компанії з побоюванням наймають людей, одного разу ступили вниз по кар'єрних сходах. По-справжньому сильні фахівці затребувані навіть на падаючих ринках, а то, що людина погодився з пониженням, може свідчити про те, що він не мав гідних пропозицій і капітулював.
Побоювання, що виникають в таких випадках, небезпідставні, адже часом навіть сам такий кандидат не може до кінця усвідомити, чи буде він задоволений діяльністю, яку йому запропонують, і чи стане працювати з повною віддачею.
«Щоб мати можливість працювати неповний день, а така необхідність була пов'язана з народженням дитини, я пішла на набагато менш кваліфіковану роботу, ніж виконувала до цього. Перші два місяці все було непогано, на третій я почала нудьгувати і хандрити, а через півроку - звільнилася. Хоча планувала залишатися на цій роботі як мінімум два роки », - розповіла Ніна К., головний бухгалтер.
І таке трапляється нерідко, адже зіткнувшись з матеріальними труднощами, людина може бути готовий до будь-якої роботи, але з часом його становище поліпшується, і він розуміє, що йому необхідно щось більше.
У подібних випадках експерти радять чітко обумовлювати можливі перспективи. Особливо якщо дуже не хочеться втрачати хорошого фахівця, Який хоч і входить в категорію «overqualified», але з часом все-таки може зайняти адекватну своїм можливостям позицію. Втім, цей підхід практикувався і до кризи.
У той же час, рекрутери все частіше стикаються з ситуаціями, коли самі «зіркові» кандидати відмовляються від пропозицій роботодавців, незважаючи на бажання останніх бачити їх членами своєї команди.
Тільки сміливим підкоряються ...
І все ж, незважаючи на ризики, пов'язані з прийомом на роботу «занадто кваліфікованих» співробітників, користь, яку вони можуть принести, перевищує небезпеку. Зібрати гарну команду, яка буде готова до ривка дуже заманливо, навіть незважаючи на те, що це може зажадати певних витрат. Зрозуміло, що кращі кадри компанії спробували зберегти, але бувають винятки. Їх потрібно шукати. Тому що наявність таких людей в команді привносить компонент змагальності, здорової конкуренції, не дає іншим розслаблятися, стимулює до професійного росту. А вирішити проблему з «недореалізованностью» можна, залучаючи таких людей до наставництва. Адже якщо немає наступності - немає розвитку.
До того ж керівників, лояльно налаштованих до «перекваліфікуватися», підкуповує те, що не потрібно вкладати гроші в їх навчання. Швидше навпаки, такі фахівці самі можуть навчити інших професійним тонкощам.
Що важливо з'ясувати?
Якщо кваліфікація кандидата явно перевищує вимоги вакансії, вирішити, наскільки ця людина може бути корисний компанії, допоможуть ключові питання:
- мотивація
Наскільки мотиви, за якими людина йде на «зниження», адекватні, зрозумілі і з'ясовні. - Наявність / відсутність шкідливих звичок
Крім перевірки рекомендацій та аналізу резюме, допоможе оцінка специфічних реакцій. Наприклад, характерне ковтання при згадці про спиртне і насторожена або нарочито безтурботна реакція на подібні питання. - гнучкість
Наскільки гнучко такий фахівець здатний підійти до зміни свого статусу в ієрархії. В якості маркерів відсутності цієї якості може виступати менторський тон на співбесіді, зневажливі і зарозумілі відгуки про колишніх колег і керівництві. - Готовність транслювати свій досвід
Роль наставника часто здатна компенсувати втрату певного статусу, що знижує ризики. - критичність
Те, як людина оцінює своє нинішнє становище, перспективи, можливості. Наскільки адекватні реальному стану справ його уявлення.
Проблема підбору високопрофесійних фахівців на керівні позиції вкрай актуальна для російських компаній, як правило, не готують кадрові резерви всередині компанії.
«Легше найняти людину з боку і швидко« закрити пролом », ніж ростити свого».
«Більш правильний шлях - менше залучати ззовні, а більше ростити людей всередині. Але ми не можемо зараз собі цього дозволити. Для цього потрібен час, а у нас - його немає ».
У цьому процесі їм доводиться стикатися з низкою проблем:
1. Цінність керівників з точки зору опитаних наймачів визначається не стільки отриманими ними дипломами, скільки реальними досягненнями. У молодому російському бізнесі не так багато топ-менеджерів, які підтвердили свою успішність на практиці. Всі вони відомі, кожен на своєму ринку, і організації постійно «перекуповують» їх один в одного.
«Ринок досить обмежений в Росії. Він обмежений активністю рекрутингових компаній. Вони мають одні і ті ж списки людей по одним і тим же проектам, їх «перетягують» туди-сюди ».
2. Так як при «перекуповування» передбачається переплата в порівнянні з останнім окладом від 20 до 50% і, нерідко, більш висока посадова позиція. Топ-менеджерам стає вигідно робити кар'єру, переходячи з однієї організації в іншу, а не рости всередині будь-якої компанії. Тому вони довго не утримуються на одному місці, приводячи роботодавців в стан постійного пошуку нових кандидатів.
«Змінюючи роботу, люди домагаються більш вигідних пакетів. Це основний мотив. Набагато легше отримати великі гроші в іншій компанії, ніж в тій, де ти працюєш. Особливо коли фахівці потрапляють в поле зору хедхантінгових компаній ».
«Якщо подивитися на ринок топ-менеджерів, там дуже велика група людей, які ходять з компанії в компанію, і їх вартість все збільшується, знаходячи неадекватну величину. Їх вартість не відповідає реальній користь, яку вони приносять компанії ».
4. Іноді роботодавці, висуваючи вимоги до кандидатів, орієнтуються не на об'єктивні тенденції кадрового ринку, а на власні суб'єктивні критерії. Вони намагаються залучити висококваліфікованих фахівців, пропонуючи їм умови, які не відповідають їх статусу, і, природно, зазнають невдач.
«Ми ж росіяни! Ми хочемо найкраще, що є на ринку. Через півроку найнятий високопотенційний менеджер розуміє, що завдання не його розміру, і йому стає нудно, він іде. Важко буває знайти людину, адекватного компанії ».
5. У наймачів немає єдиних стандартів в оцінці кандидатів на певні позиції, що, за словами ряду опитаних, збільшує ймовірність помилкового вибору.
Звертає на себе увагу той факт, що HR-менеджери в різних компаніях дотримуються сильно відрізняються концепцій лідерства.
Одні оцінюють претендентів на топ-позиції тільки по особистісним якостям, Таким, наприклад, як «Здатність повести за собою», вважаючи, що це - талант, який дається "від природи", і його відсутність нічим не компенсується, в той час як будь-яким професійним навичкам можна навчити.
Інші переконані, що хороший керівник повинен, перш за все, бути фахівцем в тій сфері бізнесу, якою він керує. Інакше він не буде розуміти, що робити. З винятками з цього правила доводиться миритися в тих випадках, коли професіоналів необхідного профілю просто не існує.
«У банківській сфері поки немає маркетологів, їх доводиться залучати з інших областей».
Кожна організація чекає від претендентів, крім професіоналізму, відповідності специфіці своєї корпоративної культури. Однак визначається подібне відповідність, частіше за все, не на основі формалізованих критеріїв, а «Чисто інтуїтивно»,на рівні відчуттів.
«Тут ніколи не працює логіка, завжди працює серце і інтуїція».
У той же час, надмірна прихильність формальним характеристикам, коли не приділяється належна увага живому спілкуванню з кандидатами, а упор робиться на аналіз їх документів, може легко ввести наймачів в оману.
«Компанії дуже часто при наймі приймають не кваліфіковані рішення, реагуючи на випадкові чинники, тобто дивляться назва компанії, назва позиції, але з людиною спілкуються номінально - інтерв'ю триває максимум одну годину ».
Поки мало хто з опитаних HR-менеджерів говорить про необхідність підбирати не просто ексклюзивних професіоналів і лідерів, а людей команди, здатних гармонійно вписуватися в сформовані колективи. Хоча зарубіжні дослідження в області командоутворення доводять, що ефективність одного і того ж фахівця, коли він працює в складі різних команд, може істотно змінюватися.
Нерідко респонденти з жалем констатують, що заміна топ менеджера в компанії неминуче призводить до зміни команди, (а значить, до збільшення плинності кадрів, дестабілізації психологічного клімату), Так як новий лідер виявляється нездатним ефективно взаємодіяти з раніше працювала групою фахівців.
«Кожен новий начальник вважає за свій обов'язок сформувати команду. Він думає, що людині, яку він привів із собою, можна більше довіряти, ніж того, хто на його місці до цього працював. Менеджери не попрацюють розібратися в людях ».
Існує тенденція віддавати пріоритет особистості керівника, в той час як значущість працюють під ним співробітників, враховується не досить.
Таким чином, умови розвитку російського бізнесу поки не дозволяють багатьом компаніям ростити резерв необхідних фахівців усередині організації. Вони повинні залучати їх зі сторони. Але тут компанії стикаються з таким обмеженням, як дефіцит професійних кадрів. У подібній ситуації для бізнес-структур підвищену значимість повинен купувати пошук ефективних механізмів залучення, відбору та утримання фахівців. Однак, у більшості організацій, співробітники яких брали участь в даному дослідженні, відсутнє прагнення усвідомлено і активно працювати зі своїм іміджем на ринку праці. Можливо, причина цього в недостатньому розумінні того вкладу, який забезпечує успішна кадрова політика в фінансове процвітання компанії.