Conflito de interesses no funcionalismo público: tipos de conflitos e formas de resolvê-los

Prevenção de conflitos: características gerais.

A gestão de conflitos envolve não apenas a regulamentação do enfrentamento já surgido, mas também a criação de condições para sua prevenção. Além disso, a mais importante dessas duas tarefas de gerenciamento é a prevenção. É precisamente o trabalho bem organizado de prevenção de conflitos que garante a redução do seu número e a exclusão da possibilidade de ocorrência de situações de conflito destrutivas.

Todas as atividades de prevenção de conflitos são uma das expressões concretas da capacidade humana de generalizar os dados teóricos e empíricos disponíveis e, a partir deles, prever, prever o futuro, alargando assim o campo do conhecimento ao desconhecido. Essa habilidade humana é de particular importância nas atividades de manejo. Eles dizem que com razão liderar é prever .

Prevenção de conflitos representa esse tipo de atividade de manejo, que consiste no reconhecimento precoce, eliminação ou enfraquecimento dos fatores confltogênicos e, assim, limitar a possibilidade de sua ocorrência ou desenvolvimento destrutivo no futuro.

O sucesso desta atividade é determinado por uma série de pré-requisitos:

conhecimento dos princípios gerais de gestão das organizações sociais, formulados pela moderna teoria da gestão, e capacidade de os utilizar para analisar situações de conflito;

o nível de conhecimento teórico geral sobre a essência do conflito, suas causas, tipos e estágios de desenvolvimento, que são formulados pela gestão de conflitos;

a profundidade da análise sobre essa base teórica geral de uma situação específica de pré-conflito, que em cada caso individual acaba sendo única e requer um conjunto especial de métodos e meios para resolvê-la;

A humanidade se depara com o desenvolvimento de disputas civilizacionais, que, em decorrência de divergências cada vez maiores e diferenças de interesses cada vez mais perceptíveis, se transformam em conflitos. Eles variam em intensidade e intensidade. O mundo enfrenta ameaças crescentes à medida que tenta usar vários mecanismos para resolver conflitos. Nos trabalhos de pesquisa, principalmente dos séculos passados \u200b\u200be passados, existe um modelo normativo de conflito, ou seja, uma violação de uma determinada ordem e harmonia, bem como uma violação das relações normais.

O conflito foi considerado um evento perigoso para toda a organização e levou a um foco na questão das contra-medidas. Criação de ações corretivas de códigos internos, regulamentação, melhoria do fluxo de informações na unidade. Os resultados de muitos estudos mostraram que o conflito não é tanto um fenômeno indesejável quanto em muitas situações favoráveis. As consequências positivas dos conflitos tanto a nível organizacional como a nível interpessoal foram demonstradas. Isso levou a um modelo pragmático de conflito, no qual a rejeição da prevenção de conflitos, resolução de conflitos, resolução de conflitos foi cancelada.

o grau de correspondência dos métodos selecionados para corrigir a situação perigosa atual em relação ao seu conteúdo específico.

A adequação dos meios utilizados em uma situação real depende não apenas da profundidade do conhecimento teórico dos possíveis participantes do conflito, mas também de sua capacidade de confiar em sua experiência e intuição. Conclui-se que as atividades de prevenção de conflitos são muito difíceis. Portanto, as possibilidades da atividade preventiva não podem ser superestimadas, embora não possam ser desprezadas. Para garantir a sua eficácia, é necessário ver claramente as dificuldades que nos esperam neste caminho.

São vários os obstáculos que reduzem a possibilidade de prevenir conflitos e direcionar seu desenvolvimento de forma construtiva. Um dos principais obstáculos deste tipo é de natureza psicológica e está associado a uma qualidade genérica da psicologia humana, que se caracteriza como o desejo irresistível de uma pessoa por liberdade e independência.Nesse sentido, as pessoas, via de regra, percebem negativamente as tentativas de interferir em seus relacionamentos, avaliando tais ações como uma expressão do desejo de limitar sua independência e liberdade.

Obstáculo não menos importante - alguns padrões morais geralmente aceitos,regulando as relações humanas. Com base neles, as pessoas consideram seu comportamento uma questão puramente pessoal, e a intervenção de terceiros é vista como uma violação das normas morais geralmente aceitas, uma das quais é a inviolabilidade da vida pessoal.

O próximo obstáculo é de natureza jurídica e está associado ao fato de que em países com tradições democráticas desenvolvidas, algumas normas universais de moralidade tomaram a forma regulações legais,proteger os direitos e liberdades fundamentais do indivíduo. Sua violação de uma forma ou de outra pode ser qualificada não apenas como não inteiramente moral, mas também como ilegal. Além disso, vários países já adotaram disposições legais especiais que proíbem as empresas de interferir na privacidade de seus funcionários.

Portanto, atividades bem-sucedidas de prevenção de conflitos podem ser realizadas apenas dentro dos limites estabelecidos pelos requisitos psicológicos, morais e legais para a regulamentação das relações humanas. Além disso, tal atividade torna-se conveniente apenas se houver um perigo real de desenvolvimento das relações pessoais ou de grupo em formas destrutivas, destrutivas, como, por exemplo, a ruptura das relações pessoais, a ruptura da família, o colapso do trabalho confrontos grupais, interclasses, interétnicos ou interestaduais.

A prevenção de conflitos é, em sua essência, um impacto sobre os fenômenos sócio-psicológicos que podem se tornar elementos da estrutura de um conflito futuro, sobre seus participantes e sobre os recursos que utilizam. Uma vez que todo conflito está associado à violação de certas necessidades e interesses das pessoas, tanto materiais quanto espirituais, sua prevenção deve partir de pré-requisitos distantes e profundos, com a identificação dos motivos que potencialmente contêm a possibilidade de conflito. Todas as diversas causas de conflitos, como observado, podem ser apresentadas em dois níveis: (1) objetivo, ou social, e (2) subjetivo, ou psicológico.

Considere esses grupos de causas confliogênicas e as formas de influenciá-los a fim de prevenir conflitos.

Objetivo,ou social, razões- são contradições econômicas, políticas e espirituais vida social... Esses são vários tipos de distorções na economia, fortes contrastes no padrão de vida dos grupos sociais, gestão ineficaz, intolerância espiritual, fanatismo, etc. Os métodos para prevenir as causas dos conflitos neste nível são bem conhecidos e se resumem ao seguinte:

perseguir políticas econômicas e culturais baseadas nos princípios de igualdade e justiça social;

fortalecer os princípios da lei e da ordem em todas as esferas da sociedade;

elevar o nível cultural da população, um elemento essencial do qual é a alfabetização conflitual.

Implementação destes programas sociaisé o meio mais confiável de excluir conflitos destrutivos da vida social, como muitos outros fenômenos negativos. O papel mais importante entre esses programas é desempenhado pelo impacto, em primeiro lugar, com a ajuda dos meios de comunicação de massa no mundo espiritual das pessoas, a eliminação da "subcultura" da violência e da agressão da consciência de massa, uma mudança na valorizar orientações no sentido de respeito aos direitos individuais, boa vontade nas relações, fortalecimento da confiança mútua, superação da intolerância e da violência. Sociedade moderna, inclusive a russa, ainda está muito longe de resolver esses problemas.

Conhecer e levar em consideração na prática as causas comuns de vários conflitos ajuda com base na aplicação método dedutivo,movimento do geral para o particular para compreender as origens não só dos conflitos interpessoais, mas também nos conflitos dentro de pequenos grupos, bem como nos confrontos em grande escala que às vezes abrangem toda a sociedade. Usando o método dedutivo, ou seja, partindo de ideias gerais sobre as causas dos conflitos, é possível prever, prever a possibilidade de uma ampla variedade de choques sociais e preveni-los em tempo hábil.

Mas, como mostra a vida, há colisões entre pessoas e às vezes colisões trágicas, que não têm uma causa óbvia e visível, surgindo, por assim dizer, "do nada". Existem muitos outros conflitos em grande escala que são difíceis de explicar apenas por razões sociais. Portanto, a conflituologia distingue entre as causas dos conflitos, não apenas sociais, mas também psicológico.

É claro que qualquer conflito socialmente condicionado sempre tem seu próprio componente psicológico. Afinal, uma psique desenvolvida é uma qualidade integral de uma pessoa, que se manifesta em todas as formas de sua atividade. Mas essa característica da psique humana, seu alto nível de desenvolvimento, determina sua relativa independência, independência do ambiente natural e social ao qual está associada. Além disso, essa independência e independência às vezes levam à criação de vários tipos de mitos por pessoas, muito distantes da real realidade natural e social, mas atuando, no entanto, como um guia de ação tanto na vida pessoal quanto social. formas de atividades humanas, inclusive de natureza conflitante, geradas por momentos puramente psicológicos em que é difícil discernir um ou outro subtexto social. Tais são os conflitos gerados por sentimentos de confiança enganada, hostilidade mútua, orgulho infringido, dúvidas sobre a correção do caminho escolhido na vida e outras razões puramente psicológicas. Além disso, apesar de sua natureza ideal efêmera, esses motivos podem assumir formas muito visíveis e dramáticas de ações agressivas dos participantes do conflito.

É possível prevenir ou enfraquecer o conflito de um nível psicológico apenas neutralizando os sentimentos agressivos e as aspirações das pessoas, o que é uma tarefa muito, muito difícil. É possível alcançar a transformação das atitudes, pensamentos e sentimentos agressivos existentes apenas com base em uma análise profunda da situação psicológica, se possível, nos primeiros estágios do surgimento de motivos apropriados nos lados opostos. Somente com base nisso é possível bloquear o desenvolvimento do conflito em uma fase destrutiva com o uso da violência e outros meios permissivos.

No entanto, no trabalho para prevenir conflitos de qualquer tipo, não se pode esperar usar algum tipo de meio milagroso de ação rápida. Este trabalho não é episódico, não é pontual, mas sistemático, cotidiano, cotidiano. A forma mais confiável de prevenir conflitos de nível psicológico e social é criar na família, na organização, na equipe e na sociedade uma atmosfera moral e psicológica que exclua a própria possibilidade de surgimento de aspirações agressivas que levem a um conflito sério. A realização deste objetivo elevado só é possível como resultado da implementação consistente de uma ampla gama de medidas pensadas para fortalecer as relações de cooperação e assistência mútua entre as pessoas.

Portanto, cada líder, percebendo não só as dificuldades, mas também as possibilidades reais de resolver esta tão importante tarefa de gestão, é chamado a contrariar quaisquer manifestações de desorganização, especialmente aquelas que trazem à vida o perigo de um conflito destrutivo. Uma maneira universal de evitar tais conflitos é traçar um limite fortalecimento da cooperação,que é consistentemente realizado a nível social e psicológico.

Manter e fortalecer a cooperação, as relações de assistência mútua é a tarefa mais importante de uma gestão eficaz e o problema central de todas as táticas de prevenção de conflitos. A sua solução é complexa e inclui métodos de natureza sócio-psicológica, organizacional, gerencial e moral e ética.

Métodos de prevenção de conflitos na organização

A prevenção (ou prevenção) de conflitos destrutivos deve estar no campo de visão constante da administração da organização. Um papel especial aqui é adquirido pelas atividades de serviços de gestão de pessoal, unidades responsáveis \u200b\u200bpela formação de sistemas e estruturas organizacionais de gestão, o desenvolvimento de políticas motivacionais, bem como métodos de organização do trabalho. Esses links têm como objetivo resolver e manter sob controle constante as questões da organização do sistema de gestão, que podem ser consideradas como métodos de prevenção de conflitos. Tais métodos, que afetam vários aspectos do sistema de relacionamentos na estrutura organizacional, incluem:

propor metas integradoras entre a administração (incluindo chefes de departamentos) e o pessoal da organização;

definição clara dos tipos de comunicação na estrutura organizacional de gestão;

equilíbrio de direitos e responsabilidades no desempenho das funções oficiais:

o cumprimento das regras de constituição e funcionamento de divisões temporárias de forma a usufruir eficazmente da dupla subordinação de trabalhadores decorrente dessas condições;

cumprimento das regras de delegação de autoridade e responsabilidade entre níveis hierárquicos de gestão;

o uso de várias formas de incentivos, implicando uma combinação e variação mútua dos sistemas de incentivos monetários e não monetários.

A falta de atenção à solução desses problemas pode causar situações de conflito, com alto grau de probabilidade que se transforma em conflitos. Ao mesmo tempo, um estudo claro das questões listadas na organização cria a base para relacionamentos confiáveis \u200b\u200bde parceria, tanto entre funcionários do mesmo nível quanto entre funcionários e gerentes. Esses relacionamentos são a chave para superar as situações de conflito em seu estágio inicial. Além disso, tal decisão será construtiva, visando desenvolver o sistema de gestão da organização e não permitirá que a situação de conflito chegue a um estágio destrutivo e emocional do conflito.

Vamos considerar com mais detalhes os métodos organizacionais de prevenção de conflitos.

1. Propondo metas integradoras entre a administração (incluindo chefes de departamentos) e o pessoal da organização.

Os chefes de departamento são obrigados a ser os condutores dos objetivos que o aparelho de gestão estabelece para a organização. Ao mesmo tempo, os objetivos da organização, propostos pela administração, não devem apenas não se contradizer, mas também contribuir para os objetivos dos funcionários. Por fim, os gerentes de linha de departamentos e serviços são chamados a integrar os objetivos dos funcionários e as tarefas-alvo dos departamentos, levando em consideração que o papel funcional dos elos da estrutura organizacional é um reflexo do sistema-alvo geral da organização.

O avanço da integração de metas entre a administração e os funcionários pode ser ilustrado pelo exemplo de um sistema de gestão de pessoal. Os colaboradores da organização, estando envolvidos em determinadas atividades profissionais, estabelecem-se tarefas cujo suporte na solução esperam da administração. Por sua vez, a administração define seus objetivos para os colaboradores, visando atingir os objetivos da organização e sua missão. Consequentemente, existem dois ramos-alvo no sistema de gestão de pessoal: os objetivos do pessoal e os objetivos da administração.

A implementação das metas de pessoal na forma mais geral é a implementação das principais funções do trabalho: monetária, social, autorrealização.

Função monetária do trabalhoassume o cumprimento das seguintes metas:

receber salários adequados ao esforço de trabalho;

receber pagamentos materiais adicionais e benefícios fornecidos pela administração da organização (empréstimos preferenciais, pagamento de seguro, compensação por custos de treinamento, participação do pessoal nos lucros e capital da empresa; bônus de salários, etc.).

Desempenho função sociala mão de obra está associada à implementação de necessidades específicas de pessoal como:

comunicação entre os membros da equipe;

assegurar condições psicofisiológicas normais de trabalho e seu equipamento técnico;

criar um clima psicológico favorável na equipe e usar estilos e métodos de liderança que atendam aos interesses dos funcionários;

garantindo a previdência social dos funcionários, inclusive status social e proteção legal.

Função de autorrealizaçãopressupõe que os funcionários esperam o apoio da gestão na realização de tais aspirações, tais como:

realização de trabalhos de natureza predominantemente criativa;

obtenção de oportunidades de crescimento profissional e carreira;

reconhecimento de mérito, ou seja, avaliação do trabalho e comportamento dos colaboradores, adequados aos resultados e ações.

As atitudes-alvo que revelam a função social do trabalho descrevem vários aspectos de um conceito tão complexo como "condições de trabalho" (em todas as suas manifestações). As definições de metas, revelando funções do trabalho como monetária e autorrealização, cobrem as principais direções de motivação para a atividade laboral. Ou seja, o pessoal espera da administração que garanta condições normais de trabalho e motivação.

A administração da organização, os chefes de departamentos definem os seguintes objetivos para o pessoal: a utilização de pessoal de acordo com a estrutura organizacional de gestão; aumentar a eficiência da eficiência do trabalho do pessoal. Emprego de pessoalenvolve a solução de tarefas-alvo como o cumprimento pelos funcionários de sua função profissional, bem como o desenvolvimento de pessoal. Melhorar a eficiência da eficiência do trabalhopode ser assegurada através da criação de condições normais de trabalho e gestão de motivação atividade de trabalho.

Assim, os objetivos do pessoal e os objetivos da administração, formulados e devidamente estruturados, não só não se contradizem, mas se condicionam mutuamente e criam um único sistema de objetivos integrados.

2. Determinação dos tipos de comunicação na estrutura organizacional de gestão.

O desenvolvimento das estruturas de gestão organizacional envolve não apenas o estabelecimento da composição de vínculos e subordinação entre elas, mas também a formação de todos os vínculos estruturais necessários entre departamentos e cargos. Só neste caso será assegurada a compreensão mútua entre os elos, a inequívoca relação, o direcionamento das conexões, o que afasta a base para reivindicações mútuas sobre a distribuição de responsabilidades na estrutura organizacional. E a presença de tais reivindicações é uma causa frequente de uma situação de conflito.

A estrutura organizacional com uma distribuição clara de responsabilidades entre os elos pressupõe que nos respectivos documentos organizacionais e administrativos se determinem métodos de impacto gerencial sobre o pessoal, implementados através de relações estruturais. Eles são divididos nos seguintes tipos:

comunicação linear (comunicação direta “gerente - subordinado”);

comunicação funcional (metodológica, consultiva, orientação instrutiva);

3. Equilíbrio de direitos e responsabilidades no desempenho das funções oficiais.

Qualquer atividade profissional dentro da organização pressupõe que o intérprete seja dotado de funções oficiais de acordo com a sua função (ou local de trabalho), os correspondentes direitos e a responsabilidade pelos resultados do trabalho. As características especificadas do cargo refletem-se, via de regra, na descrição do cargo (descrição do cargo), sendo também parcialmente reguladas por atos legislativos (por exemplo, legislação laboral) e outros documentos instrutivos. A responsabilidade do colaborador pressupõe o desempenho estrito e oportuno das funções oficiais. Em alguns casos, os documentos administrativos podem conter requisitos adicionais que afetam a responsabilidade do executor.

Uma das tarefas importantes do chefe de departamento é assegurar o equilíbrio dos direitos e responsabilidades de cada um dos colaboradores, bem como do departamento a quem incumbe como unidade estrutural. Isto é conseguido através do acompanhamento do desenvolvimento de documentos regulamentares, bem como através da análise do trabalho dos executores. Se um funcionário recebe a responsabilidade pelo desempenho de um determinado trabalho, mas não recebe direitos que garantam seus recursos e conteúdo organizacional e tecnológico, isso cria um terreno fértil para uma situação de conflito entre o funcionário e seu ambiente externo.

4. Cumprimento das regras de constituição e funcionamento de unidades temporárias.

As subdivisões temporárias significam grupos para a implementação de programas ou projetos complexos no contexto de estruturas de gestão matricial, equipes criativas temporárias para resolver pesquisas locais, projetos ou outras tarefas, grupos que trabalham nos princípios da organização de comando do trabalho, bem como outras estruturas semelhantes formações. Na prática da gestão mundial, o uso dessas formas organizacionais é reconhecido como um dos fatores mais eficazes na motivação da atividade laboral.

No entanto, a organização do trabalho em tais formas requer o cumprimento estrito de certas regras. Uma introdução precipitada e imprudente de subdivisões temporárias é carregada não apenas com uma diminuição na eficiência da gestão, mas também com a probabilidade de situações de conflito: entre participantes em subdivisões temporárias; entre administração e unidades temporárias; entre a administração e funcionários não envolvidos em divisões temporárias. Para minimizar essa probabilidade, é necessário seguir uma série de recomendações.

1. Metas e objetivos claros devem ser estabelecidos para unidades temporárias. Sua ausência leva ao fato de que a criação de estruturas temporárias se torna um fim em si mesma, os participantes de tais estruturas perdem o interesse por tais formas de trabalho. A organização do trabalho com base em divisões temporárias implica necessariamente uma variação do objeto do trabalho, do calendário das atribuições, bem como uma alteração periódica da composição dos participantes nessas divisões.

2. Para que o clima social e psicológico entre os colaboradores seja favorável, recomenda-se a constituição de estruturas de unidades temporárias em função das características pessoais dos seus participantes. É considerado ideal que o grupo inclua pessoas que desempenham funções profissionais e psicológicas como:

"gerador de ideias";

organizador de trabalho;

um funcionário experiente que conhece as características e gargalos da organização de trabalho em grupo;

"Oponente", ou seja, um funcionário desempenhando a função de crítica construtiva às ideias e propostas emergentes;

intérprete, ou seja, um funcionário que, de acordo com a sua personalidade, pode executar com precisão e consciência trabalhos de carácter auxiliar e não criativo.

Um fator essencial do trabalho livre de conflitos, que a administração deve levar em consideração ao organizar unidades temporárias, é a preservação e utilização de grupos informais (de referência) existentes em estruturas formais para a resolução de problemas profissionais.

3. Uma das tarefas principais, cuja solução permite em grande medida prevenir o surgimento de uma situação de conflito, é chegar a um acordo entre os membros do grupo sobre questões fundamentais da organização do trabalho (distribuição de funções, desenvolvimento de formas de remuneração, etc.). A solução dessas questões intragrupo deve estar sob o controle da administração.

4. Em qualquer forma de organização de trabalho em grupo, a responsabilidade individual de qualquer um dos funcionários pela situação geral e perante a administração deve ser claramente registrada. Podem surgir divergências entre a administração e os participantes nas divisões temporárias se as oportunidades organizacionais para colaboração não forem fornecidas.

5. A gestão eficaz da motivação pressupõe a abertura do sistema de informação dentro da organização. Este é um fator muito significativo na prevenção de conflitos. Uma manifestação particular de um sistema de informação aberto é a publicidade dos resultados do trabalho realizado por várias partes da estrutura de gestão, incluindo as divisões temporárias.

6. Você deve sempre levar em consideração as possíveis consequências negativas ao organizar o trabalho em um programa temporário direcionado, grupo e base semelhante. Assim, os especialistas envolvidos no trabalho das unidades temporárias podem superar as funções que desempenham. Os funcionários que não estão envolvidos em tais formas, há um sentimento de inveja, violação de interesses e falta de envolvimento nos assuntos da organização.

A organização do trabalho em grupo, com base em programas, é um fato indiscutível da gestão moderna. Ao mesmo tempo, a prevenção de conflitos na sua aplicação requer um estudo cuidadoso.

5. Implementação das regras de delegação de autoridade e responsabilidade entre os níveis hierárquicos de gestão.

A delegação de autoridade é a transferência de uma parte das funções oficiais de um nível superior para um nível inferior da hierarquia de gestão. Nos últimos anos, esse método se tornou muito popular na prática de gestão mundial. Sua popularidade se deve ao fato de ser visto como um método para resolver uma série de problemas atuais que surgem no processo de gestão; um dos métodos de treinamento de pessoal no local de trabalho; uma das ferramentas utilizadas no processo de preparação dos colaboradores para ascensão na carreira.

No entanto, tal como no caso anterior com a utilização de divisões temporárias, uma aplicação precipitada e despreparada do método de delegação está repleta de erros graves, conduzindo a um choque de interesses de diferentes níveis de gestão e, consequentemente, a um conflito situação. Isso se aplica igualmente à prática de ordens mal concebidas e despreparadas do chefe, transferidas para seus subordinados. Falta de trabalho preventivo antes e depois da ocorrência de uma situação de conflito leva a contradições significativas entre as partes envolvidas no processo de delegação. Portanto, ao usar a delegação de autoridade, bem como em um sentido mais amplo na transferência de ordens, deve-se seguir estritamente certas regras desenvolvidas a partir da experiência positiva de gestão e gestão de pessoas.

A principal tarefa do gerente (ou outra pessoa que delegue certos poderes) é determinar o grau de participação do funcionário no processo de tomada de decisão. É preciso lembrar que a delegação de autoridade não significa que o gestor abandone a responsabilidade e a transfira para os ombros dos subordinados; a responsabilidade final pelas decisões tomadas permanece com o gerente. Dependendo do grau de confiança no subordinado ou das tarefas que o gestor define no processo de delegação (por exemplo, verificar a competência de um funcionário ou obter algumas qualificações profissionais adicionais), o nível de participação do subordinado no desenvolvimento ou a tomada de decisão dependerá. Isso também pode se aplicar ao programa de implementação prática de decisões já tomadas.

Ao transferir parte dos poderes, emitindo instruções, o próprio gestor deve entender claramente como resolver um determinado problema, qual é o processo organizacional e tecnológico de realização da tarefa transferida para o subordinado. Portanto, antes de delegar qualquer coisa, o gestor deve desenvolver um plano para a execução do trabalho delegado, definir claramente a composição e o conteúdo dos poderes delegados, e ainda elaborar uma lista de informações necessárias para o sucesso da solução do problema. Além disso, o gestor deve compreender totalmente as fontes dessas informações para, se necessário, ajudar o funcionário a obter as informações necessárias.

Dependendo do grau de competência e prontidão do funcionário para executar a tarefa atribuída, o grau de detalhamento também pode mudar quando o gerente lhe comunica esses elementos - o programa de trabalho, o conteúdo das competências, a lista de informações. A prevenção de mal-entendidos, mal-entendidos entre as partes é facilitada pela forma escrita de transferência de tarefas, instruções, poderes, etc. Este é um passo simples, mas seguro, para prevenir e prevenir desacordos mais sérios que levam a conflitos.

No processo de delegação, é necessário determinar as datas-alvo para a conclusão da tarefa e os formulários de relatório tanto para os resultados intermediários como para a solução final do problema.

Uma das possíveis razões para o surgimento de uma situação de conflito não só dentro da unidade, mas também entre seu chefe e outros elos da estrutura de gestão pode ser a incapacidade de separar as tarefas de gestão que podem ser delegadas daquelas que não devem ser delegadas . As questões de coordenação geral das atividades da unidade, a implementação das funções de gestão geral continuam a ser prerrogativas do chefe.

O fato aparentemente insignificante da transferência de poderes indiretamente, por meio de terceiros, pode ainda levar a graves divergências entre as partes transferidor e receptor. Portanto, outra regra de delegação é a transferência de autoridade sem intermediários.

Um pré-requisito para uma delegação eficaz e sem conflitos deve ser considerado a verificação pelo líder do correto entendimento da tarefa. É aconselhável que um funcionário subordinado, neste caso, explique ao seu chefe algumas das etapas do programa de trabalho planejado, que, dependendo do grau de prontidão do funcionário, pode ser feito imediatamente ou após algum tempo após o recebimento da designação.

O motivo do conflito dentro da unidade pode ser a resposta do pessoal à transferência de autoridade para qualquer um dos funcionários; o pessoal da unidade pode não perceber a mudança no papel profissional de um dos colegas. O gerente deve ser atencioso e duro o suficiente em tal situação para manter sob seu controle a reação da equipe à delegação. Se necessário, deve confirmar o rigor no cumprimento de todos os requisitos decorrentes da transferência de poderes para pessoa que não exerça formalmente cargo de chefia.

Finalmente, ao delegar autoridade, você deve sempre considerar a probabilidade de uma má tomada de decisão. O programa de trabalho deve prever certas reservas para a correção de possíveis erros. Para evitar situações de conflito, o líder precisa lembrar que a falta de propostas comerciais claras e concretas não lhe dará o direito de expressar sua insatisfação com as falhas na execução das tarefas. Essa insatisfação com a personalidade do executor da obra é inaceitável. A violação da autoestima é uma rota direta para o conflito.

6. Uso de várias formas de incentivo.

A variedade de formas de incentivo deve ser considerada um fator eficaz no gerenciamento da motivação no trabalho. Ao mesmo tempo, uma política de motivação organizacional bem pensada e equilibrada é um meio poderoso de prevenção de conflitos. O uso de várias formas de incentivos envolve o desenvolvimento e a aplicação de sistemas de incentivos monetários e não monetários.

PARA monetárioincluem os seguintes sistemas de incentivos:

organização da remuneração em montante adequado à contribuição trabalhista do empregado;

política de bônus baseada no desempenho no trabalho e no comportamento profissional dos colaboradores;

participação do pessoal nos lucros e capital da empresa, as formas mais comuns das quais são, por exemplo, a compra por funcionários de ações de sua própria empresa, o reinvestimento de parte da renda do pessoal no desenvolvimento da organização por meio da emissão de obrigações especiais, etc.;

um sistema de benefícios e pagamentos especiais alocados a partir do lucro da organização e não de natureza obrigatória, determinados por lei (empréstimos preferenciais ou sem juros para necessidades específicas de pessoal, pagamento de várias apólices de seguro, pagamento para treinamento de funcionários ou seus membros da família, etc.);

salários de ligação, ou seja, distribuição de parte do lucro entre os membros da equipe com base nos resultados do trabalho da organização como um todo.

As principais formas de caução, praticadas por empresas estrangeiras, são reduzidas aos seguintes princípios de distribuição de bônus:

em partes iguais, independentemente do grau de participação pessoal dos empregados no lucro;

em valores proporcionais aos salários dos empregados;

levando em consideração fatores especiais, como os resultados de avaliações recentes da equipe, tempo de serviço na organização, idade do funcionário, etc.

PARA não monetárioos sistemas de incentivos incluem:

a abertura do sistema de informação da empresa, o que implica o envolvimento dos colaboradores nos assuntos da organização, a sensibilização dos colaboradores sobre todas as decisões importantes relativas a mudanças de pessoal, reorganização da estrutura de gestão, inovações técnicas, etc .;

envolvimento do pessoal no desenvolvimento de soluções críticas tanto dentro da divisão quanto na organização como um todo;

utilização de regime de trabalho flexível para os trabalhadores, regime de trabalho e descanso flexível;

a utilização das chamadas estruturas de gestão virtuais, que não implicam um regime rígido de procura de colaboradores no local de trabalho;

usar estilos e métodos de liderança que atendam aos melhores interesses dos funcionários;

incentivo moral da equipe;

realização de eventos conjuntos (esportes, noites recreativas, apresentação de novos funcionários, etc.).

Devem ser destacados dois pontos que são essenciais para o sucesso da aplicação dos sistemas motivacionais e sua transformação em uma forma eficaz de prevenção de conflitos. Por um lado, os mencionados sistemas de incentivos monetários e não monetários são mais eficazes quando usados \u200b\u200bem unidade e interconexão. Por outro lado, a sua aplicação não deve conduzir à violação dos requisitos da justiça, a concessão de vantagens imerecidas a alguém.

Métodos eficazes também incluem métodos sócio-psicológicos para superar o confronto de conflitos . Eles cobrem principalmente as regras, cuja observância torna possível direcionar o curso de um conflito em um canal pacificador. Regras desse tipo incluem principalmente a obtenção de um certo nível de cultura de comunicação, o uso de procedimentos de conciliação necessários e aceitáveis, bem como a adesão a princípios de negociação geralmente válidos. Essas regras estão intimamente relacionadas entre si e condicionam umas às outras, potencializando o efeito geral de sua aplicação.

Aqui estão os métodos sócio-psicológicos mais importantes destinados a corrigir os pensamentos, sentimentos e humores das pessoas.

1. Método de consentimento. Trata-se de realizar atividades que visam envolver as partes em conflito em potencial em uma causa comum, ao longo da qual adversários em potencial possuem um campo mais ou menos amplo de interesses comuns, se conhecem melhor, se habituam a cooperar e se resolvem em conjunto problemas emergentes.

2. Método de benevolência, ou empatia, desenvolver a capacidade de empatia e simpatia com outras pessoas, para compreender seus estados internos. Pressupõe a expressão da simpatia necessária por um companheiro de trabalho, companheiro e disponibilidade para lhe prestar assistência prática. Este método requer a exclusão de hostilidade desmotivada, agressividade e falta de educação do relacionamento. O uso deste método é especialmente importante em situações de crise, quando a expressão de compaixão e simpatia, informações amplas e rápidas sobre os eventos que estão ocorrendo tornam-se especialmente importantes.

3. O método de manter a reputação do parceiro, respeito pela sua dignidade. No caso de qualquer desacordo repleto de conflito, o método mais importante de prevenir desenvolvimentos negativos é reconhecer a dignidade do parceiro e expressar o devido respeito por sua personalidade. Ao reconhecer a dignidade e autoridade do oponente, estimulamos assim a atitude adequada do parceiro em relação à nossa dignidade e autoridade. Este método é usado não apenas para prevenir conflitos, mas também em qualquer forma de comunicação interpessoal.

4. Atendeu complemento od é outra ferramenta eficaz para prevenção de conflitos . Pressupõe confiar nas habilidades de tal parceiro que nós mesmos não temos. Portanto, as pessoas criativas muitas vezes não se inclinam para o trabalho monótono, rotineiro e técnico. Porém, para o sucesso do caso, ambos são necessários. A complementaridade é especialmente importante na formação de grupos de trabalho, que neste caso costumam ser muito fortes. Muitas vezes as famílias também se revelam fortes, em cuja criação, de uma forma ou de outra, são levadas em consideração as exigências do método do complemento. Levar em consideração e usar com destreza não só as habilidades, mas também as carências das pessoas que se relacionam intimamente, ajudam a fortalecer a confiança mútua e o respeito das pessoas, sua cooperação e, portanto, ajudam a evitar conflitos.

5. Método de não discriminação de pessoas requer a eliminação de enfatizar a superioridade de um parceiro sobre o outro, e melhor ainda - e quaisquer diferenças entre eles. Para tanto, na prática da gestão, principalmente na firmas japonesas, costumava usar elementos de equalização de incentivos materiais para todos os funcionários da empresa. Claro, pode-se criticar o método equalizador de distribuição como injusto, inferior ao método de recompensa individual. Mas do ponto de vista da prevenção de conflitos, o método equalizador de distribuição tem vantagens indiscutíveis, permitindo evitar o aparecimento de emoções negativas como sentimentos de inveja, ressentimento, que podem provocar um confronto de conflito. Portanto, no interesse de construir o potencial anti-conflito da organização, é aconselhável compartilhar os méritos e prêmios entre todos, mesmo que eles pertençam em grande parte a uma pessoa. Este princípio é amplamente aplicado em vida cotidiana... Assim, nas artes de caçadores ou pescadores, há muito é costume dividir a presa igualmente, independentemente da sorte de um caçador ou pescador individual. O valor dessa regra em particular é enfatizado por um velho ditado japonês: "Mesmo se você fizer um trabalho melhor do que os outros, não aja como um vencedor."

6. E, finalmente, o último dos métodos psicológicos de prevenção de conflitos é emprestado de especialistas em adestramento de animais, de treinadores de animais, que, como você sabe, sempre recompensam seus alunos por comandos bem executados. Este método pode ser convencionalmente chamado método de carinho psicológico . Ele presume que o humor das pessoas, seus sentimentos se prestam à regulação, precisam de algum apoio. Para isso, a prática tem desenvolvido diversos meios, como aniversários de apresentação, diversas formas de recreação conjunta por integrantes de coletivos de trabalho. Esses e outros eventos semelhantes aliviam o estresse psicológico, contribuem para o relaxamento emocional, evocam sentimentos positivos de simpatia mútua e, assim, criam uma atmosfera moral e psicológica na organização que dificulta o surgimento de conflitos.

De realçar que a prevenção de conflitos é promovida por tudo o que assegure a manutenção das relações normais de negócio, reforce o respeito mútuo e a confiança. A prevenção de conflitos requer que o líder não apenas saiba como influenciar a psicologia coletiva do grupo, mas também conheça as características psicologia individual,a capacidade de influenciar o comportamento dos indivíduos. É importante levar em consideração que existem tipos psicológicos que desempenham um papel especial na geração de conflitos, distinguidos por alguns traços de caráter específicos. Eles são chamados às vezes personalidades conflitantes.Entre eles, há também aqueles que possuem um rastro de várias histórias de conflito, o que lhes cria uma reputação estável de "especialistas em relações estragadas". Essas pessoas desempenham o papel de um tipo de enzima que acelera enormemente o desenvolvimento de uma situação de conflito em uma direção negativa. Portanto, uma condição importante para a prevenção de conflitos é a capacidade de reconhecer funcionários desse tipo em tempo hábil e tomar as medidas cabíveis em relação a eles para neutralizar seu papel negativo.

Ao resolver conflitos, reconciliando as partes, você pode usar as recomendações contidas em uma publicação popular no Ocidente - o livro Charles DixonConflito: Sete Passos para a Paz. O autor do livro, sendo advogado de profissão, tem 30 anos de experiência em psicologia prática e mediação. Em sua opinião oficial, o processo de resolução de conflitos consiste em passos dados de forma consistente e rigorosa. Aqui estão seus lemas.

“Vamos tirar as máscaras” -uma chamada que exige que as partes em conflito sejam honestas, que se esforcem pela sinceridade, ou seja, não se esconda atrás de uma máscara assumida, permaneça você mesmo; somente assim podem aparecer os verdadeiros motivos das pessoas, e não suas reivindicações externas.

"Identificando o problema real" -a tarefa é difícil, mas sem esclarecer o verdadeiro motivo, isolando-o da casca das várias camadas, é impossível resolver a eclosão do conflito.

"Desistimos da atitude" para vencer a qualquer custo "como ilusórios, porque em conflitos eles não vencem, eles são resolvidos.

"Encontrando várias soluções possíveis" -isso é importante, porque sempre, em qualquer conflito, soluções multivariadas para o problema são possíveis; é desejável que não haja uma, mas várias opções, para que haja uma escolha adequada a uma situação específica.

“Avaliamos as opções e escolhemos a melhor”qual opção é reconhecida, o que, naturalmente, é real e dá o máximo possível para cada uma das partes envolvidas no conflito; a melhor opção não é aquela que é benéfica para um lado, mas aquela que pode ser reconhecida como aceitável por outras partes.

“Falamos para que possamos ser ouvidos” -um lema que confirma que o principal instrumento de resolução de um conflito é a comunicação entre as partes. É necessário comunicar de forma a ser ouvido, ou seja, compreendido pelos outros e ouvir (compreender) o outro. A capacidade de ouvir e ouvir pode ser considerada o ponto-chave de uma comunicação eficaz, sua alta cultura.

“Reconhecemos e prezamos o valor dos relacionamentos” -é uma indicação de que os conflitos estão sendo resolvidos com o objetivo de manter as relações normais, restabelecer e fortalecer a cooperação.

A cultura da comunicação é formada a partir da observância de muitas condições desenvolvidas pela humanidade ao longo de sua longa história. Absorve as peculiaridades do caráter nacional, as características específicas da constituição mental das pessoas e também inclui a lei geral de resposta ou reciprocidade, que expressa a inclinação de uma pessoa para tratar as pessoas ao seu redor como se relacionam com ela.

Notório Dale Carnegie -o autor do popular livro “Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas” - aconselha: se quiser persuadir alguém do seu ponto de vista, respeite a opinião do interlocutor, desde o início siga um tom amigável, procure entender os pensamentos e desejos de outra pessoa apelam para motivos nobres, não persista em seus erros. A experiência de vida confirma a importância de convencer as partes em conflito de que os problemas que as separam e a relação entre elas podem ser resolvidos com base em uma troca de opiniões serena, um esclarecimento razoável de posições mútuas. Essa é a única maneira de encontrar uma maneira aceitável de superar até mesmo o conflito mais agudo.

Antipatia, falta de tato, ataques pessoais severos, etc. não se enquadram nas normas da cultura da comunicação. Eles sempre reduzem o efeito de interação. Para evitá-los, é útil fornecer às partes uma pausa psicológica na esperança de que isso alivie o calor da sobrecarga emocional e reduza o estado estressante.

Bastante alcançável dentro de um certo nível de cultura de comunicação acordo mútuo e interesse mútuo. Para fazer isso, você precisa ser firme e flexível, persistente e complacente, combinar crítica e autocrítica, discussões acaloradas e discussões calmas, sugestão e persuasão. É melhor ser influenciado por opiniões competentes e autorizadas, lógica de fatos e generalizações, pelo poder de um bom exemplo. Qualquer que seja a posição que uma pessoa ocupe, qualquer que seja o papel que desempenhe, ela tem as fraquezas e hábitos mais comuns, características de temperamento e caráter.

Assim, as condições e métodos para manter um nível relativamente alto de cultura intelectual de comunicação incluem, em particular, o seguinte:

o desejo de chegar a um acordo com o oponente em situação de conflito com base na convergência de posições defendidas, participação real em uma causa comum;

vontade de mostrar empatia, ou seja, “ingresso” sincero na posição de cúmplice no conflito, compreensão de suas inquietações e inquietações, expressão de simpatia por ele, possibilidade de prestar auxílio na superação das dificuldades surgidas;

reaproximação deliberada com a outra parte envolvida no conflito, configurando-o de forma criativa e construtiva, troca de informações sobre eventos atuais e mudanças futuras, discussão conjunta de suas consequências;

a exclusão de até mesmo uma sugestão de discriminação em algo, a inadmissibilidade de enfatizar a superioridade de alguém sobre outro;

a desejabilidade das chamadas "carícias" psicológicas para manter o bom humor e as emoções positivas, que provocam e, via de regra, alimentam um sentimento de simpatia mútua.

Gestão moderna sobre prevenção de conflitos

Sob estilo de relacionamentoalguns estereótipos estáveis \u200b\u200bde consciência e comportamento são compreendidos, adquirindo em uma determinada organização o caráter de fortes tradições, hábitos e instituições. Claro, esses hábitos e tradições, bem como o grau de seu desenvolvimento, podem ser diferentes. Dependendo de sua natureza, os grupos são subdivididos em maduro, com um alto nível de desenvolvimento de relacionamentos positivos e imaturo, com um relacionamento de baixo nível.

Ancorando em madurocoletivos de modelos comportamentais positivos complica muito o surgimento de fenômenos negativos neles, contribui para a sua rejeição automática. Apenas esses coletivos têm imunidade anticonflito confiável. Um ou outro nível de relacionamento em um grupo se manifesta em todas as esferas de sua vida e, em primeiro lugar, em parâmetros como:

a força dos laços entre os membros do grupo, inclusive informais, não produtivos;

a presença de um sentimento de orgulho em sua equipe, a formação de tradições estáveis \u200b\u200bnesta base;

oportunidades para os funcionários revelarem suas habilidades criativas, seu interesse pelo trabalho;

a frequência e a natureza das divergências e conflitos que surgem no grupo, o sucesso da sua resolução.

Dentre imaturogrupos com um baixo nível de relacionamento, os conflitologistas incluem aqueles para os quais as seguintes características são características:

busca ativa dos culpados em caso de falhas na produção;

subestimação dos métodos de liderança coletiva, tendências autoritárias no estilo de liderança;

realizar conferências de produção prolongadas e ineficazes, levando à luta pela auto-estima;

avaliação do trabalho dos funcionários em um nível superficial, emocional;

indiferença dos colaboradores ao conteúdo das decisões tomadas e aos resultados da sua implementação;

desentendimentos e conflitos frequentes e prolongados por motivos insignificantes.

A manifestação deste tipo de sinais pré-tempestade nos relacionamentos indica um baixo nível de maturidade e uma fraca tolerância ao conflito da equipe. A fim de melhorar a saúde dos coletivos deste nível, para evitar o perigo real de seu colapso na vida empresarial, especialmente nos países ocidentais, eles recorrem cada vez mais aos serviços de especialistas de consultoria de serviços conflitológicos. A recomendação geral, que, via de regra, é dada por eles, resume-se a uma proposta que os empresários desenvolvam para cada funcionário regras firmes de condutae assim, tanto quanto possível, estreitar o campo em que "jogos sem regras" são possíveis, para simplificar, confusão. Esta recomendação básica decorre de uma análise dos motivos do baixo nível de relacionamento na organização, que costuma constatar que, com toda a sua diversidade nas diferentes organizações, todos esses motivos, de uma forma ou de outra, se resumem no seguinte:

falta de clareza descrições de emprego, estabelecendo um conjunto de responsabilidades dos colaboradores, definindo claramente o papel no trabalho de grupo de cada um. Isso dificulta a avaliação precisa e objetiva do desempenho de cada funcionário em suas funções oficiais, o que cria condições para situações de conflito;

neste sentido, o trabalhador tem uma compreensão completa do cargo que lhe é atribuído, das exigências que lhe são impostas e do predomínio de sentimentos de incerteza e ansiedade nos seus estados de ânimo;

expectativas conflitantes e muitas vezes superestimadas de recompensa pelo seu trabalho, que muitas vezes se devem às muitas funções que o funcionário é forçado a desempenhar, às vezes gastando muita energia com elas.

É claro que essas e outras manifestações negativas semelhantes de um baixo nível de relacionamento serão superadas com sucesso apenas se forem combatidas por claras “regras do jogo”. Além disso, essas regras não devem ser introduzidas de fora, mas desenvolvidas no local pelos esforços dos próprios funcionários.

Um papel insubstituível nesta matéria é desempenhado pelas discussões internas, “mesas redondas”, durante as quais são discutidos assuntos polémicos, incluindo questões agudas da distribuição de funções entre os colaboradores. Recentemente, esse método de treinamento sócio-psicológico ativo como um jogo de negócios tornou-se cada vez mais popular. Por estar o mais próximo de uma situação real, diferindo de outras formas de comunicação empresarial por um grande grau de saturação emocional, um jogo de negócios contribui para uma comunicação mais intensa entre seus participantes, possibilita uma análise mais profunda dos problemas emergentes e as formas de resolvê-los .

É claro que, ao desenvolver um conjunto de regras e normas para aumentar o nível de relações mútuas, não se deve limitar-se apenas a medidas de natureza sócio-psicológica. Você também deve usar ativamente métodos organizacionais e gerenciais,ao mesmo tempo que conta com as realizações significativas de cientistas e profissionais de todo o mundo no campo gestão moderna.São os princípios e normas básicos desenvolvidos pela moderna ciência da administração que garantem não apenas o desenvolvimento econômico bem-sucedido, mas também a estabilidade social duradoura em muitos países, principalmente nos EUA, Europa Ocidental e Japão. Junto com os princípios e normas da psicologia, os algoritmos da gestão moderna são um importante pré-requisito teórico para todas as táticas de prevenção de conflitos. Do ponto de vista ciência moderna gestão de prevenção de conflitos aparece na forma táticas especiais,realizadas em situações de emergência. Além disso, o surgimento da própria possibilidade de conflito para a gestão moderna parece ser uma evidência de uma falha no sistema de atividades de gestão, decorrente do não cumprimento de suas normas básicas.

O desenvolvimento dessas regras e normas é o mérito dos clássicos da gestão moderna. Isso inclui o americano Frederick Taylor(1856-1915) e francês Henri Fayol(1841-1925). Pela primeira vez, eles começaram a considerar o trabalho não como espontâneo, mas como um processo controlado; como objeto de pesquisa estrutural, racionamento e incentivos materiais (para os quais foram batizados por alguns de seus malfeitores pelos pais do "sistema científico que torce o suor"). As ideias dos fundadores da gestão, embora não fossem isentas de deficiências, no entanto, no geral, revelaram-se frutíferas. Em meados do século XX. foram desenvolvidos posteriormente nos trabalhos do psicólogo americano E. Mayo, que provou experimentalmente a eficácia não apenas da estimulação psicológica indireta, material, mas também direta, dos trabalhadores e, assim, lançou as bases para o chamado doutrina das relações humanasna ciência da administração.

Desde aquela época, a demanda por gestão em todo o mundo tornou-se muito alta. Começou a ser estudada como uma das disciplinas mais importantes em todas as universidades e escolas de negócios na América, Europa Ocidental e Japão, e depois em países em desenvolvimento. Além disso, as abordagens conceituais originais da administração moderna mudaram radicalmente. Se a abordagem tradicional, apresentada pelos fundadores da ciência da administração, partia da ideia de que as pessoas são preguiçosas por natureza, têm profunda aversão ao trabalho e se submetem no processo de trabalho apenas à pressão de suas necessidades materiais, então o a nova gestão apresentou um conceito completamente diferente e mais humano. De acordo com esta nova configuração, uma pessoa sente constantemente uma necessidade natural de trabalho. Nesta área, ele é capaz de mostrar a iniciativa de suas habilidades criativas. É esse conceito humanístico que se tornou o principal alicerce de toda a estratégia da gestão moderna, na qual todas as suas regras e normas, todas as táticas privadas, incluindo as táticas de prevenção de conflitos, se baseiam.

A gestão moderna visa maximizar o uso do pessoal de produção. As pessoas são reconhecidas como o principal patrimônio de qualquer empresa, o nível e a qualidade de suas vidas são avaliados como o principal indicador de sua evolução. É amplamente reconhecido que as empresas japonesas foram as mais bem-sucedidas em realizar as idéias humanísticas da administração moderna. Se um empresário americano, seguindo as diretrizes da gestão tradicional do início do século 20, preocupava-se principalmente em aumentar os salários de seus funcionários, o empresário japonês também passou a cuidar de muitas outras coisas: em que condições vive o funcionário, como ele come, como ele gasta tempo livreonde seus filhos estudam, etc.

Implementando consistentemente esta abordagem geral em todas as formas de suas atividades, gestão modernaelaborou uma série de princípios fundamentais, a implementação dos quais garante uma forte cooperação a nível organizacional e de gestão, coesão em coletivos de trabalho e seu alto potencial anti-conflito. Os mais importantes desses princípios são os seguintes.

1. O princípio dos objetivos de longo prazo sugere que os objetivos da organização não devem ser momentâneos, mas de longo prazo, sólidos, projetados para 15 anos. Devem visar o desenvolvimento integral da produção e do fabricante, incluir a modernização da produção, a formação dos trabalhadores e a garantia da melhoria contínua da qualidade dos produtos ou serviços. Sabe-se da história dos negócios que, tendo definido incorretamente seu objetivo estratégico na forma de orientação da produção para carros de grande porte na década de 1970, as empresas americanas (Ford, General Motors, Chrysler) perderam parte do mercado automotivo mundial em 10-15 anos as empresas japonesas, que provaram ser mais inovadoras ao identificar carros de baixa potência e mais eficientes em termos de combustível como seu principal objetivo. É a capacidade de um gerente de planejamento estratégico de longo prazo que é reconhecida hoje como a qualidade mais valiosa de um líder moderno, da qual depende em grande parte a estabilidade de uma organização e sua capacidade de resistir a conflitos. Além disso, esse princípio se aplica não apenas à gestão econômica, mas a qualquer outro tipo de gestão social.

2. O princípio da preparação para riscos envolve apostar não no funcionário obediente que tem mais medo de errar, mas em pessoas que são capazes de assumir riscos deliberados, apesar da possibilidade cada vez maior de cometer erros. O gestor moderno vê sua tarefa em criar tal ambiente sócio-psicológico no grupo, que, embora admita a possibilidade de erros, ao mesmo tempo garante o desenvolvimento dinâmico da organização, seu rápido crescimento. Ao apoiar colaboradores que sabem assumir riscos com inteligência, um líder experiente cria assim condições favoráveis \u200b\u200bpara utilizar para o bem da empresa a necessidade humana natural de um jogo de risco e bloqueia assim a possibilidade da sua satisfação no decurso de conflitos de risco. Claro, isso leva em conta que, ao iniciar um empreendimento arriscado, você precisa ser capaz de parar a tempo, por exemplo, interromper oportunamente o financiamento de um projeto que não se justificou. Como diz o velho ditado, “Se você perder para um tigre em um cabo de guerra, dê a ele a corda antes que ele chegue às suas mãos. Você sempre pode conseguir uma corda nova. "

3. Formas de implementação o princípio de reconhecer novas ideias como o principal valor de qualquer negócio compôs o conteúdo da gestão inovadora, que recentemente surgiu como uma seção especial da teoria da gestão em qualquer negócio. De acordo com esse princípio, cria-se nas empresas um clima de incentivo à inovação, caracterizado por um ambiente livre, informal e de tolerância a possíveis falhas em qualquer novo negócio. Algumas empresas pagam aos inovadores uma parte dos lucros que obtêm com as inovações. A introdução de inovações cria condições para a tensão criativa das pessoas, estreita significativamente a possibilidade de tensões psicológicas negativas, que estão associadas a situações de conflito. Claro, novas ideias também podem se tornar uma fonte conflito de inovação,mas conflitos desse tipo, com táticas habilidosas, podem muito bem ser resolvidos de maneira construtiva. O resultado positivo de tal conflito pode servir como um dos fatores mais eficazes no desenvolvimento de negócios.

4. O princípio da eficácia chama a atenção dos gestores para o fato de que o objetivo do negócio ainda não é a geração de novas ideias, mas a produção de bens e serviços de qualidade e a extração de altos lucros com isso. Segue-se daí que qualquer discussão de idéias inovadoras deve necessariamente terminar com uma decisão sobre ações específicas, se, é claro, essas idéias não se relacionam com os fundamentos gerais do ser. Além disso, uma solução é considerada confiável, principalmente na prática de negócios japoneses, se for produto da persuasão não apenas de um líder, mas também da compreensão do problema por todo o grupo, ou seja, se for o resultado da criatividade coletiva. Freqüentemente, uma decisão é considerada tomada somente quando todas as divergências foram superadas e, assim, um reconhecimento geral de sua correção é alcançado. Valor alto decisão do grupodá que proporciona a melhor ação coordenada possível dos colaboradores, a melhor divulgação do seu potencial. O gerente moderno está convencido de que o espírito autoritário é o caminho para graves conflitos e degradação do grupo. Instruções com uma só mão muitas vezes levam a mal-entendidos e, portanto, contêm sementes de desacordo e prejudicam a comunicação empresarial. A experiência mostra que só é válida uma decisão que se baseie nas informações mais completas, identifique com precisão os responsáveis \u200b\u200bpela sua implementação e contenha várias alternativas para a sua implementação.

5. Princípio de simplificação pressupõe o bloqueio sistemático de uma tendência estável para a complicação das estruturas industriais e outras estruturas sociais. Essa tendência leva ao aumento de estados e níveis de governo, cada um dos quais contendo potencialmente a possibilidade de conflito. A implementação deste princípio, via de regra, começa com um convite aos funcionários para pensarem sobre o problema de simplificar o seu trabalho, respondendo às seguintes questões: "Quais são os resultados do meu trabalho?" "Como faço para alcançá-los?" "Qual das coisas que estou fazendo é um exagero?" As empresas de sucesso geralmente têm um sistema de gestão simples, uma pequena equipe e quantidade mínima links de gestão. Assim, sabe-se que a Igreja Católica, sendo uma das maiores organizações do mundo, tem apenas cinco vínculos de governo do pároco e do Papa. Ao mesmo tempo, muitas associações de produção nacional têm sete ou mais vínculos de gestão, o que restringe seu desenvolvimento no mercado moderno. O princípio da simplificação, sem exigir custos adicionais, pode proporcionar um aumento significativo na eficiência da produção, melhorar o clima psicológico na organização.

6. O princípio de seleção e treinamento de funcionários profissionais eficazes pressupõe tal formulação de trabalho gerencial em que as pessoas mais comuns fornecem resultados eficazes. Sua implementação pressupõe, em primeiro lugar, a seleção de tais especialistas que sejam capazes de realizar o trabalho dado, pois aqueles que não são capazes disso não obterão o resultado desejado, mesmo se derramar "baldes de suor" ao mesmo tempo. . Mas um funcionário capacitado só se tornará um verdadeiro profissional se tiver interesse pelo trabalho, o que é alcançado se houver um objetivo significativo da atividade, um sistema claro de avaliação da contribuição individual do funcionário para a sua realização e, claro, desde que este contribuição é digna de remuneração. É claro que o gestor deve cuidar também do crescimento profissional, do aprimoramento dos colaboradores, exigindo que eles reflitam e ajustem constantemente tanto a meta traçada quanto as formas de atingi-la.

O resultado geral da implantação desse princípio é a formação de profissionais na empresa. As principais diferenças entre um funcionário profissional:

Ausência rara do trabalho

Capacidade de trabalhar sem pressão externa

Execução de trabalho de alta qualidade e oportuna

Disponibilidade para prestar serviços adicionais à empresa

Bom trabalho na ausência de um chefe

Melhorando seu trabalho

Esforçando-se para prevenir conflitos, para contribuir para fortalecer o clima de cooperação.

E finalmente princípio cooperação resume, integra em seu conteúdo todos os princípios anteriores de uma gestão anticonflito eficaz e é implementado apenas com base em sua implementação integral. A concretização deste resultado universal nas atividades da empresa é alcançada tanto por métodos psicológicos como organizacionais e de gestão. De particular importância ao nível organizacional e de gestão é a criação de um ambiente nas equipas que promova a comunicação, a estreita interacção entre os colaboradores. Isso é garantido pelas seguintes medidas organizacionais:

formação multidisciplinar e integral dos colaboradores, destinada a garantir que cada colaborador conheça não só o seu trabalho, mas também como o trabalho dos outros é realizado;

a criação de tal sistema de distribuição do trabalho em que o desempenho de uma parte depende do desempenho de outra e, assim, surgem condições de interdependência nas atividades dos trabalhadores;

estímulo especial à interação dos funcionários, sua recompensa pelo auxílio mútuo;

rotação regular, movimentação de pessoal, permitindo que os funcionários entendam melhor os objetivos da organização, vendo-os a partir de diferentes níveis da carreira.

A experiência mostra que a linha para o desenvolvimento da cooperação apresenta vantagens significativas sobre a linha alternativa para o desenvolvimento da competição e rivalidade entre os colaboradores. Embora a competição e a rivalidade, como os antigos romanos as entendiam, possam dar um sucesso temporário, mas, como sua própria experiência testemunhou, no final, ainda levam aqueles que são guiados por ela a um triste resultado. Os administradores modernos apostam principalmente no desenvolvimento de uma linha de cooperação, embora não neguem completamente a importância da competição e da rivalidade nas atividades das empresas. É precisamente para o desenvolvimento e fortalecimento da cooperação que todos os métodos e meios de gestão se dirigem não só ao nível sócio-psicológico e organizacional, mas também moral e ético.

Ética empresarial e humor como meio de prevenção de conflitos

Uma das habilidades únicas de uma pessoa é sua capacidade de construir sobre a realidade natural e social, o mundo da existência com um segundo mundo - o ideal, o mundo do devido, no qual as ideias sobre o bem e o mal desempenham um papel de liderança, ou seja, valores éticos e morais. As normas e regras morais desenvolvidas pelas pessoas para regular seus relacionamentos são extremamente diversas. Uma das manifestações desta variedade de regras e normas morais e seu alto papel em qualquer esfera da atividade humana é a existência de não apenas códigos de normas da moralidade humana universal, mas também vários tipos de modificações dessas normas gerais na forma de um conjunto de regras, códigos de ética corporativa e profissional. Uma das variedades dessa moralidade de grupo é Ética de negócios,ou Ética de negócios.

É verdade que não existem instituições especiais que, como as agências de aplicação da lei, monitorem o cumprimento dessas normas. No entanto, empresários experientes levam em conta em sua prática os requisitos dessas normas, não menos do que os requisitos da lei. A vida ensinou-lhes que o mais lucrativo é o negócio que se baseia no cumprimento dos requisitos não apenas da lei, mas também da moralidade empresarial. As normas não escritas de ética, que são guiadas de uma forma ou de outra pelos participantes nas relações de negócios para prevenir possíveis atritos e conflitos, podem ser reduzidas aos seguintes requisitos simples.

Não se atrase.Chegar atrasado pode ser visto por seu parceiro como desrespeitoso com ele. Se você atrasar devido a circunstâncias imprevistas, é melhor informar com antecedência. Esta regra aplica-se não só à assiduidade no trabalho, a uma reunião, mas também ao cumprimento dos prazos estabelecidos para a execução dos trabalhos. Para evitar atrasos, os atrasos devem ter tempo para concluir o trabalho com uma ou outra margem. É certo que a pontualidade é um requisito essencial da etiqueta empresarial.

Seja lacônico, não diga muito.O significado deste requisito é proteger os segredos da empresa, bem como seus segredos pessoais. É sabido que a proteção de segredos oficiais é um dos mais importantes problemas empresariais, que muitas vezes se tornam fonte de graves conflitos. Essa regra também se aplica aos segredos da vida pessoal de um colega, que você conheceu ocasionalmente. E isso se aplica tanto às boas quanto às más notícias da vida pessoal de seus colegas.

Seja gentil e acolhedor.A conformidade com esta regra é especialmente importante quando colegas de trabalho ou subordinados implicam com você. E, neste caso, você deve se comportar com eles educadamente, gentilmente. É preciso lembrar que ninguém gosta de trabalhar com pessoas desequilibradas, rabugentas, caprichosas. Polidez e cordialidade são necessárias para a comunicação em todos os níveis: com chefes, subordinados, clientes, clientes, não importa o quão desafiadores eles às vezes se comportem.

Tenha empatia com as pessoas, pense não apenas em você, mas também nos outros.Muitas vezes acontece que os clientes que você atende têm experiências negativas com outras organizações. Nesse caso, é especialmente importante mostrar receptividade, empatia e antecipar preocupações legítimas. É claro que a atenção aos outros deve ser mostrada não apenas em relação aos clientes e clientes, mas também aos colegas - chefes e subordinados. Respeite as opiniões dos outros, mesmo que sejam diferentes das suas. Nesse caso, não recorra a objeções duras se não quiser fazer parte da categoria de pessoas que admitem a existência de apenas duas opiniões: a sua e a errada. São pessoas desse tipo que freqüentemente se tornam os instigadores do conflito.

Cuidado com suas roupas, aparência.Isso significa que você precisa ser capaz de se ajustar organicamente ao seu ambiente de serviço, o ambiente dos funcionários do seu nível. Além disso, isso não exclui a possibilidade de vestir-se com bom gosto, escolher o esquema de cores adequado, etc. Como operador de um banco, você não deve vir para o trabalho com um caso caro que nem mesmo o presidente do banco pode pagar. É uma coisa pequena, claro, mas que pode prejudicar sua promoção.

Fale e escreva em uma boa linguagem.Isso significa que tudo o que você diz e escreve deve ser apresentado em uma linguagem letrada e literária. Se você tiver alguma dúvida sobre essa pontuação, antes de enviar uma carta em nome da empresa, verifique a ortografia com o dicionário ou deixe um funcionário de sua confiança verificar a carta. Nunca use palavrões, mesmo em uma conversa pessoal, pois isso pode se transformar em um mau hábito do qual será difícil se livrar. Não reproduza as expressões das pessoas que usam essas palavras, pois pode haver alguém que entenderá essas palavras como se fossem suas.

Essas regras básicas de ética empresarial servem como um pré-requisito essencial para a formação de uma atmosfera de cooperação que crie uma barreira confiável contra conflitos destrutivos.

Os requisitos considerados de natureza psicológica, os princípios organizacionais e gerenciais, bem como os padrões morais positivos tornam qualquer organização confiável e estável. Todas essas normas servem como base de longo prazo para a prevenção e resolução construtiva de conflitos. Em países com economias de mercado desenvolvidas, esses requisitos e normas costumam ser incluídos nos textos dos contratos entre empresas, pois ajudam a prevenir conflitos.

Usar formulários sem contato em caso de desacordo, por exemplo, na forma de cartas ou o email, pois nas condições de estresse emocional surgido, o contato direto está repleto de possibilidades de exacerbação das relações.

Atribuição de negociações sobre questões polêmicas apenas a pessoas que ocupem posição elevada na empresa e que possuam todos os poderes necessários.

Envolvimento, se necessário, já nas fases iniciais de uma situação de conflito de especialistas - especialistas em conflito, a fim de evitar um possível agravamento da situação e grandes perdas materiais e morais.

Usando no curso das negociações todas, mesmo as menores, chances de alcançar a reconciliação.

Em caso de insucesso das negociações, fica claro o procedimento a seguir para considerar a controvérsia em pré-julgamento ou ordem judicial.

Estas e outras normas e regras semelhantes têm um impacto educacional nas pessoas, definem claramente o comportamento ideal esperado e aprovado pela organização e pela sociedade. Ao mesmo tempo, as normas e regulamentos indicam as condições que permitem o uso de determinadas sanções contra os infratores, até o uso de coerção, força.

Dentre os diversos meios de prevenção de conflitos, não se deve esquecer o senso de humor inerente às pessoas. A presença desse sentimento é uma das evidências da saúde espiritual da pessoa, de sua visão otimista do mundo e das pessoas. O humor é por vezes definido como um "sorriso reconciliador", a capacidade de uma pessoa de se unir, conciliar, ao que parece, incompatível e irreconciliável: o bem e o mal, o sublime e o pequeno, o sério e o engraçado. Sendo uma ferramenta eficaz para uma vida favorável das pessoas em conjunto, o humor ajuda a libertar a tensão que se tem surgido nas relações humanas, é uma boa forma de “desabafar”, de evocar sentimentos positivos.

Sigmund Freud ensinou que o humor suaviza as contradições, evita o descontentamento. Bernard Shaw disse que às vezes você tem que fazer as pessoas rirem para distraí-las de querer enforcá-lo. Claro, não se pode esperar resolver completamente o conflito apenas com um "sorriso reconciliador", mas é perfeitamente possível enfraquecer sua severidade com a ajuda de uma boa piada. O humor une as pessoas mesmo onde parece não haver mais esperança de reconciliação. Isso acontece porque com a ajuda do humor pelo menos algum tipo de semelhança entre eles, um entendimento comum do engraçado para todas as pessoas é revelado.

A capacidade de compreender o humor, sendo uma importante qualidade positiva de uma pessoa, é um dos componentes de seu prestígio. Claro, esta ferramenta deve ser usada quando necessário, tendo em mente que com a ajuda do humor, você pode conseguir apenas um aumento de curto prazo na atividade positiva das pessoas. Usando uma piada, você não deve permitir que todo o caso se transforme em uma Piada. No entanto, essa ferramenta não deve ser negligenciada: não pode haver futilidades na prevenção e resolução de conflitos.

O conceito de conflito de interesses em serviço público Situação em que o interesse pessoal (direto ou indireto) de um funcionário público afeta ou pode afetar o bom desempenho de suas funções oficiais e em que surge ou pode surgir uma contradição entre o interesse pessoal de um funcionário e os direitos e interesses legítimos de cidadãos, organizações, sociedade ou estado que possam prejudicar direitos e interesses legítimos de cidadãos, organizações, sociedade ou estado.

Entende-se por interesse pessoal do servidor: a possibilidade de o servidor receber rendimentos em dinheiro, valores, outros bens ou serviços de natureza patrimonial, outros direitos patrimoniais próprios ou de terceiros na execução de suas funções oficiais (oficiais).

1) desempenho de certas funções da administração do Estado em relação a parentes e / ou outras pessoas às quais esteja associado o interesse pessoal de funcionário público; 2) realização de outro trabalho remunerado; 3) posse de títulos, depósitos bancários; 4) receber presentes e serviços; 5) obrigações de propriedade e procedimentos legais; 6) interação com um ex-empregador e emprego após a demissão do serviço público; 7) uma clara violação das proibições estabelecidas (uso de informações oficiais, recebimento de prêmios, títulos honorários e especiais (exceto para científicos) de países estrangeiros, viagens às custas do anfitrião, etc.). Principais “áreas regulatórias” onde os conflitos de interesse são mais prováveis \u200b\u200bde surgir:

Situações típicas de conflito de interesses na função pública e o procedimento para a sua resolução I. Conflito de interesses associado ao desempenho de certas funções da administração pública em relação a familiares e / ou outras pessoas com quem seja do interesse pessoal de funcionário associados A essência do conflito: Um funcionário público participa na implementação de certas funções da administração pública e / ou na tomada de decisões de pessoal em relação a parentes e / ou outras pessoas com as quais o interesse pessoal de um funcionário está associado. I. Conflito de interesses relacionado ao desempenho de certas funções da administração do Estado em relação a parentes e / ou outras pessoas com as quais o interesse pessoal de um funcionário público está associado A essência do conflito: Um funcionário público participa da implementação de certos funções da administração pública e / ou na tomada de decisões de pessoal em relação a parentes e / ou outras pessoas às quais esteja associado o interesse pessoal de funcionário público.

Prevenção de conflitos e medidas de gerenciamento O funcionário público deve notificar por escrito os interesses pessoais do representante do empregador e do supervisor imediato. O representante do empregador é aconselhado a suspender o funcionário público da execução responsabilidades do trabalhoque envolvam interação direta com parentes e / ou outras pessoas com as quais esteja associado o interesse pessoal de funcionário público. Por exemplo, recomenda-se a destituição temporária de funcionário público da composição da comissão de concurso se o seu familiar for um dos candidatos a ocupar um cargo vago na função pública.

II. Conflito de interesses relacionado com o desempenho de outro trabalho remunerado Situação 1 Essência do conflito: Um funcionário público, seus parentes ou outras pessoas com quem o interesse pessoal de um funcionário público está relacionado, desempenham ou pretendem exercer trabalho remunerado nos termos do um contrato de trabalho ou de direito civil numa organização, em relação ao qual um funcionário desempenha certas funções da administração pública. Situação 2 A natureza do conflito: O funcionário público, seus parentes ou outras pessoas com quem o interesse pessoal do funcionário esteja relacionado, exercem trabalho remunerado em uma organização que presta serviços remunerados a outra organização. Ao mesmo tempo, um funcionário público exerce certas funções da administração estatal em relação a esta.

Medidas de prevenção e resolução de conflitos 1. Ao enviar a notificação ao representante do empregador sobre a realização de outra atividade remunerada, o funcionário deve indicar de forma cabal e pormenorizada em que medida a sua prestação nesta atividade está relacionada com as suas funções oficiais. É recomendável que você se recuse a realizar outro trabalho remunerado na organização. 2. Se no momento do início do desempenho de certas funções do governo em relação a uma organização que recebe serviços remunerados, parentes de um funcionário público já tenham exercido trabalho remunerado em uma organização que presta serviços remunerados, o representante do empregador deve ser notificado sobre o interesse pessoal em escrever. Recomenda-se ao representante do empregador que analise detalhadamente as circunstâncias de desempenho de outro trabalho remunerado do funcionário público.

Situação 3 Essência do conflito: Um funcionário público, seus parentes ou outras pessoas com as quais o interesse pessoal de um funcionário público está associado, desempenha trabalho remunerado em uma organização que é matriz, subsidiária ou de outra forma afiliada a outra organização, no que diz respeito dos quais o funcionário público desempenha certas funções de uma gestão estatal.

Prevenção de conflitos e medidas de gestão Ao dar ao representante do empregador aviso prévio de outro trabalho remunerado, o funcionário público deve explicar detalhadamente como a organização na qual pretende realizar outro trabalho remunerado está relacionada às organizações em relação às quais desempenha certas funções de governo . Ao mesmo tempo, é recomendável recusar-se a realizar outro trabalho remunerado em organizações matrizes, subsidiárias e outras afiliadas.

Medidas de Prevenção e Resolução de Conflitos O representante do empregador é aconselhado a alertar o funcionário público que a realização de qualquer outra atividade remunerada envolve conflito de interesses. Caso o servidor não tome providências para resolver o conflito de interesses e não renuncie ao seu interesse pessoal, recomenda-se considerar a questão da destituição do servidor do cargo que está sendo substituído.

Situação 5. A essência do conflito: Um funcionário público participa na tomada de uma decisão sobre a aquisição por um órgão estatal de bens que são o resultado da atividade intelectual, os direitos exclusivos aos quais ele próprio, seus parentes ou outras pessoas com quem o interesse pessoal do funcionário público está associado.

Prevenção de conflitos e medidas de gerenciamento O funcionário público deve notificar por escrito os interesses pessoais do representante do empregador e do supervisor imediato. Ao mesmo tempo, recomenda-se, se possível, recusar-se a participar na competição relevante. Recomenda-se ao representante do empregador que destitua o funcionário da comissão por encomenda durante o concurso, pelo que o funcionário tem interesse pessoal.

III. Conflito de interesse relacionado à propriedade de títulos, depósitos bancários Situação 1 Essência do conflito: Um funcionário público e / ou seus parentes possuem os títulos de uma organização em relação à qual o funcionário público desempenha certas funções de governo.

Medidas de prevenção e resolução de conflitos Se um funcionário público possuir títulos de uma organização em relação à qual desempenha certas funções de administração estatal, ele é obrigado a notificar o representante do empregador e o superior imediato da existência de interesse pessoal por escrito bem como transferir os títulos para o trust. Se os familiares de um funcionário público possuírem os títulos de uma organização em relação à qual desempenhe certas funções de governo, o funcionário é obrigado a notificar por escrito o representante do empregador e o superior hierárquico imediato do interesse pessoal. Paralelamente, a fim de dirimir o conflito de interesses, o servidor deve recomendar a seus familiares a transferência dos valores mobiliários para administradores de fideicomisso ou que considerem a questão de sua alienação. Antes de o funcionário público tomar medidas para resolver o conflito de interesses, recomenda-se ao representante do empregador que o destitua do exercício de funções oficiais (oficiais) em relação à organização, cujos títulos são propriedade do funcionário público ou seus parentes.

Situação 2 A essência do conflito: Um funcionário público participa na implementação de certas funções do governo em relação a bancos e organizações de crédito, em que o próprio funcionário público, seus parentes ou outras pessoas com as quais o interesse pessoal do funcionário público é associadas, têm contribuições ou obrigações mútuas relacionadas com a prestação de serviços financeiros (obrigações de crédito, prestação de serviços de corretagem para participação em negociação organizada no mercado de valores mobiliários, etc.).

Prevenção de conflitos e medidas de gerenciamento O funcionário público deve notificar por escrito os interesses pessoais do representante do empregador e do supervisor imediato. Recomenda-se ao representante do empregador, antes da adoção de medidas por parte do funcionário público para resolver o conflito de interesses, que o destitua do exercício de funções oficiais (oficiais) em relação a bancos e organizações de crédito em que a próprio servidor, seus parentes ou outras pessoas com as quais o interesse pessoal do servidor público esteja vinculado a depósitos ou obrigações mútuas relacionadas à prestação de serviços financeiros (obrigações de crédito, prestação de serviços de corretagem para participação em negociação organizada no mercado de valores mobiliários, etc. .).

4. Conflito de interesses relacionado ao recebimento de presentes e serviços Situação 1 Essência do conflito: um funcionário público, seus parentes ou outras pessoas com as quais o interesse pessoal de um funcionário público está relacionado, recebem presentes ou outros benefícios (serviços gratuitos, descontos, empréstimos, pagamento de despesas de entretenimento, recreação, transporte, etc.) de indivíduos e / ou organizações em relação às quais o funcionário público exerce ou anteriormente desempenhou determinadas funções da administração pública.

Medidas de Prevenção e Resolução de Conflitos O servidor público e seus familiares são aconselhados a não aceitar presentes de organizações nas quais o servidor exerça ou tenha desempenhado anteriormente determinadas funções da administração estatal, independentemente do valor desses presentes e dos motivos da doação. O representante do empregador, se tiver conhecimento do recebimento pelo funcionário público de uma doação de indivíduos ou organizações em relação às quais o funcionário exerce ou anteriormente desempenhava certas funções de governo, é necessário avaliar como a doação recebida é relacionadas com o desempenho de funções oficiais.

Situação 2 A essência do conflito: um funcionário público desempenha certas funções de governo em relação a indivíduos ou organizações que prestaram ou estão prestando serviços, incluindo serviços pagos, a um funcionário público, seus parentes ou outras pessoas com quem o interesse pessoal um funcionário público é associado.

Prevenção de Conflitos e Medidas de Gerenciamento O funcionário público deve notificar por escrito o representante do empregador e o supervisor imediato sobre a existência de um interesse pessoal. O representante do empregador deve avaliar se o relacionamento do funcionário público com os indivíduos e organizações especificados pode levar ao desempenho tendencioso de suas funções oficiais. Se a probabilidade de um conflito de interesses for alta, recomenda-se destituir o funcionário público do exercício de funções oficiais (oficiais) em relação a indivíduos ou organizações que prestaram ou estão prestando serviços.

Medidas de prevenção e resolução de conflitos O servidor é aconselhado a não aceitar presentes de subordinados diretos, independentemente do valor e do motivo da oferta. Você deve ser especialmente rigoroso ao receber presentes regulares de um doador. O representante do empregador - deve indicar ao funcionário público que tal presente pode ser considerado como recebido em conexão com o desempenho de funções oficiais, e também recomendar que o funcionário público devolva o presente recebido ao doador, a fim de evitar um conflito de interesse.

V. Conflito de interesses relacionados com obrigações de propriedade e litígios Situação 1 Essência do conflito: Um funcionário público participa na implementação de certas funções do governo em relação a uma organização para a qual o próprio funcionário público e / ou seus parentes têm obrigações de propriedade.

Medidas de prevenção e resolução do conflito Neste caso, o funcionário e seus familiares são orientados a quitar as obrigações patrimoniais existentes (quitar a dívida, rescindir o contrato de arrendamento, etc.). Caso isso não seja possível, o funcionário deve comunicar por escrito ao representante da entidade patronal e ao superior hierárquico o seu interesse pessoal.

Prevenção de conflitos e medidas de gestão O funcionário público deve notificar por escrito o representante do empregador e o supervisor imediato do interesse pessoal. Recomenda-se ao representante do empregador que suspenda o funcionário público do exercício de funções oficiais (oficiais) em relação aos credores da organização, cujos proprietários ou empregados sejam parentes do funcionário público ou outras pessoas com quem o pessoal interesse do funcionário público está conectado.

Situação 3 A essência do conflito: Um funcionário público participa na implementação de certas funções da administração pública em relação a uma organização que tem obrigações de propriedade para com um funcionário público, seus parentes ou outras pessoas com as quais o interesse pessoal de um funcionário público É associado.

Medidas de prevenção e gerenciamento de conflitos O funcionário público deve notificar o representante do empregador e o gerente de linha por escrito sobre a existência de um interesse pessoal. Recomenda-se ao representante do empregador, pelo menos até a liquidação da obrigação de propriedade, destituir o funcionário público do exercício de funções oficiais (oficiais) em relação a uma organização que tenha obrigações patrimoniais para com o funcionário público, seus parentes ou outras pessoas às quais esteja associado o interesse pessoal do funcionário.

Situação 4 A essência do conflito: Um funcionário público, seus parentes ou outras pessoas com as quais o interesse pessoal de um funcionário está envolvido, participam de um caso pendente em processos judiciais com indivíduos e organizações em relação às quais o funcionário exerce certas funções da administração pública.

Prevenção de Conflitos e Medidas de Gerenciamento O funcionário público deve notificar por escrito o representante do empregador e o supervisor imediato sobre a existência de um interesse pessoal. Recomenda-se ao representante do empregador que suspenda o funcionário público do exercício de funções oficiais (oficiais) em relação a indivíduos e organizações que se encontrem em contencioso com o funcionário público, seus parentes ou outras pessoas com quem sejam do interesse pessoal o funcionário público é associado.

Vi. Conflito de interesses relacionado à interação com um ex-empregador e emprego após deixar o serviço público Situação 1 A natureza do conflito: Um funcionário público está envolvido na implementação de certas funções do governo em relação a uma organização, o proprietário, gerente ou empregado do qual ele era antes de entrar no serviço público.

Medidas de prevenção e resolução do conflito Um funcionário público, caso lhe tenham sido confiadas certas funções da administração estatal em relação a uma organização, do proprietário, gerente ou funcionário de que era antes de entrar na função pública, recomenda-se notificar por escrito o representante da entidade patronal e superior hierárquico imediato sobre o facto de ter trabalhado anteriormente nesta organização e sobre a possibilidade de situação de conflito. O representante do empregador é recomendado para avaliar os possíveis riscos (medidas - até e incluindo a remoção da gestão)

Medidas de prevenção e resolução de conflitos O funcionário público é aconselhado a abster-se de negociar empregos subsequentes com organizações em relação às quais desempenha certas funções na administração do Estado. Após o recebimento de propostas pertinentes do órgão auditado, o servidor público é aconselhado a recusar-se a discuti-las até o momento de sua dispensa do serviço público. Caso tenham sido iniciadas as negociações de posterior contratação, o servidor deve comunicar por escrito ao representante do empregador e ao superior hierárquico a existência de um interesse pessoal. Recomenda-se ao representante do empregador que suspenda o funcionário público do exercício das funções oficiais (oficiais) em relação à organização com a qual está a negociar emprego, após a sua dispensa da função pública.

Vii. Situações associadas a uma clara violação por um funcionário público das proibições estabelecidas Situação 1 Essência do conflito: Um funcionário público recebe prêmios, títulos honoríficos e especiais (exceto científicos) de Estados estrangeiros, organizações internacionais, bem como partidos políticos, outros associações públicas e associações religiosas.

Medidas para prevenir e resolver o conflito Um funcionário público está proibido de aceitar prêmios, títulos honorários e especiais de estados estrangeiros, organizações internacionais, bem como partidos políticos, outras associações públicas e associações religiosas sem a permissão por escrito do representante do empregador, se suas funções oficiais incluem interação com essas organizações e associações ...

Situação 2 A essência do conflito: Um funcionário público, no decorrer da execução de medidas de controle e fiscalização, descobre violações da lei. O servidor recomenda que a organização utilize os serviços de uma determinada empresa para eliminar as violações, cujos proprietários, administradores ou empregados sejam parentes do servidor ou outras pessoas com quem o interesse pessoal do servidor esteja vinculado.

Medidas de Prevenção e Resolução de Conflitos Um funcionário público é aconselhado a abster-se de aconselhar quais organizações podem estar envolvidas para eliminar essas violações no curso de medidas de controle e supervisão, ao detectar violações da lei.

Medidas de prevenção e resolução do conflito De acordo com a cláusula 17 da parte 1 do artigo 17 da Lei Federal nº 79-FZ, o funcionário está proibido de exercer atividades remuneradas sem autorização por escrito de representante do empregador, financiado exclusivamente às custas de estados estrangeiros, organizações internacionais e estrangeiras, cidadãos estrangeiros e apátridas, salvo disposição em contrário de um tratado internacional Federação Russa ou legislação russa. cláusula 17 da parte 1 do artigo 17

Medidas para prevenir e resolver o conflito Um funcionário público está proibido de divulgar ou usar para fins não relacionados a informações de serviço público classificadas de acordo com a lei federal como informações confidenciais, ou informações oficiais de que tenha conhecimento em conexão com o desempenho de seus funções oficiais. Esta proibição também se aplica ao uso de informações não confidenciais que são apenas temporariamente inacessíveis ao público em geral.