공무원에 대한 이해 상충 : 갈등 유형 및 해결 방법

갈등 예방 : 일반적인 특성.

갈등 관리에는 이미 발생한 대결에 대한 규제뿐만 아니라 그 예방을위한 조건의 생성도 포함됩니다. 또한 언급 된 두 가지 관리 작업 중 가장 중요한 것은 예방입니다. 분쟁의 수를 줄이고 파괴적인 갈등 상황의 가능성을 배제하는 것은 갈등을 방지하기 위해 잘 조직 된 작업입니다.

모든 갈등 예방 활동은 사용 가능한 이론적 및 경험적 데이터를 일반화하는 인간 능력의 구체적인 표현 중 하나이며이를 기반으로 미래를 예측하고 예측하여 지식 분야를 미지의 영역으로 확장합니다. 이 인간 능력은 경영 활동에서 특히 중요합니다. 그들은 올바르게 말한다 이끄는 것은 예견하는 것입니다 .

갈등 예방 이러한 유형의 관리 활동을 나타내며, 이는 갈등 요인의 조기 인식, 제거 또는 약화로 구성되어 향후 발생 또는 파괴적인 발전 가능성을 제한합니다.

이 활동의 \u200b\u200b성공 여부는 여러 전제 조건에 따라 결정됩니다.

현대 경영 이론에 의해 공식화 된 사회 조직 관리의 일반 원칙에 대한 지식과 갈등 상황을 분석하는 데 사용할 수있는 능력;

갈등 관리에 의해 공식화되는 갈등의 본질, 원인, 개발 유형 및 단계에 대한 일반적인 이론 지식 수준;

각 개별 사례에서 고유 한 것으로 판명되고이를 해결하기위한 특별한 방법과 수단이 필요한 특정 분쟁 전 상황의 일반적인 이론적 기반에 대한 분석의 깊이;

인류는 문명 분쟁의 발전에 직면 해 있으며, 이는 갈등의 확대와 점점 더 눈에 띄는 이해 관계의 차이로 인해 갈등으로 이어집니다. 강도와 강도가 다릅니다. 세계는 갈등을 해결하기 위해 다양한 메커니즘을 사용하는 동시에 증가하는 위협에 직면하고 있습니다. 주로 과거와 지난 세기의 연구 작업에서 갈등의 규범 적 모델, 즉 특정 질서와 조화의 위반과 정상적인 관계의 위반이 있습니다.

갈등은 조직 전체에 위험한 사건으로 간주되어 대응 문제에 집중하게되었습니다. 내부 코드의 시정 조치 생성, 규정, 객체의 정보 흐름 개선. 많은 연구에 따르면 갈등은 많은 유리한 상황 에서처럼 바람직하지 않은 현상이 아닙니다. 조직 차원과 대인 관계 차원에서 갈등의 긍정적 인 결과가 입증되었습니다. 이것은 갈등 예방, 갈등 해결, 갈등 해결의 거부가 취소 된 실용적인 갈등 모델로 이어졌습니다.

현재 위험한 상황을 특정 내용으로 수정하기 위해 선택한 방법의 대응 정도.

실제 상황에서 사용되는 수단의 적절성은 갈등에 참여할 수있는 참가자의 이론적 지식의 깊이뿐만 아니라 경험과 직관에 의존하는 능력에 달려 있습니다. 이에 따라 갈등 예방 활동이 매우 어렵다. 따라서 예방 활동의 가능성은 무시할 수는 없지만 과대 평가할 수 없습니다. 그 효과를 보장하기 위해서는이 길에서 우리를 기다리고있는 어려움을 분명히 봐야합니다.

갈등을 예방하고 발전을 건설적인 방향으로 이끌 가능성을 줄이는 많은 장애물이 있습니다. 이러한 종류의 주요 장애물 중 하나는 심리적 성격이며 다음과 같은 특징을 갖는 인간 심리학의 일반적인 특성과 관련이 있습니다. 자유와 독립에 대한 저항 할 수없는 인간의 욕망.이와 관련하여 사람들은 일반적으로 관계를 방해하려는 시도를 부정적으로 인식하고 그러한 행동을 독립성과 자유를 제한하려는 욕구의 표현으로 평가합니다.

덜 중요한 장애물-일부 일반적으로 받아 들여지는 도덕 표준,인간 관계 조절. 이를 바탕으로 사람들은 자신의 행동을 순전히 개인적인 문제로 간주하고 제 3 자의 개입은 일반적으로 받아 들여지는 도덕적 규범을 위반하는 것으로 간주되며 그중 하나는 개인 생활의 불가침입니다.

다음 장애물은 법적 성격이며 민주적 전통이 발달 한 국가에서 보편적 인 도덕 규범이 형식을 취했다는 사실과 관련이 있습니다. 법적 규정,개인의 기본 권리와 자유를 보호합니다. 어떤 형태로든 그들의 위반은 전적으로 도덕적 일뿐만 아니라 불법적 인 것으로도 인정 될 수 있습니다. 또한 많은 국가에서 이미 회사가 직원의 개인 정보를 침해하는 것을 금지하는 특별 법률 조항을 채택했습니다.

따라서 성공적인 갈등 예방 활동은 인간 관계 규제에 대한 심리적, 도덕적 및 법적 요구 사항에 의해 설정된 경계 내에서만 수행 될 수 있습니다. 더욱이 그러한 활동은 개인 또는 집단 관계가 파괴적이고 파괴적인 형태로 발전 할 위험이있는 경우에만 유용합니다 (예 : 개인 관계 파열, 가족 붕괴, 노동 붕괴). 그룹, 계급 간, 인종 간 또는 주 간 충돌.

갈등 예방은 본질적으로 미래 갈등 구조의 요소가 될 수있는 사회 심리적 현상, 참가자 및 그들이 사용하는 자원에 미치는 영향입니다. 모든 갈등은 물질적이든 영적이든 사람들의 특정한 욕구와 이익을 침해하는 것과 관련이 있기 때문에, 갈등 가능성을 잠재적으로 포함 할 수있는 이유를 식별하는 것과 함께 먼 곳의 깊은 전제 조건으로 예방을 시작해야합니다. 언급했듯이 모든 다양한 갈등 원인은 (1) 객관적 또는 사회적, (2) 주관적 또는 심리적 두 가지 수준으로 표시 될 수 있습니다.

갈등을 방지하기 위해 갈등을 유발하는 원인과 영향을 미치는 방법을 고려하십시오.

객관적인,또는 사회적, 이유-이것은 경제적, 정치적, 영적 모순입니다 사회 생활... 이들은 경제의 다양한 왜곡, 사회 집단 생활 수준의 급격한 대조, 비효율적 인 관리, 영적 편협함, 광신주의 등입니다. 이 수준에서 갈등의 원인을 예방하는 방법은 잘 알려져 있으며 다음과 같이 요약됩니다.

평등과 사회 정의의 원칙에 기반한 경제 및 문화 정책을 추구합니다.

사회의 모든 영역에서 합법성과 법과 질서의 원칙을 강화합니다.

인구의 문화적 수준을 높이는 데 필수적인 요소는 갈등 적 문해력입니다.

이들의 구현 사회 프로그램다른 많은 부정적인 현상과 마찬가지로 사회 생활에서 파괴적인 갈등을 배제하는 가장 신뢰할 수있는 수단입니다. 이 프로그램들 중에서 가장 중요한 역할은 주로 대중 매체를 통해 사람들의 영적 세계에 미치는 영향, 폭력의 "하위 문화"제거, 대중 의식으로부터의 침략, 존경에 대한 가치 지향의 변화입니다. 개인의 권리, 관계의 선의, 상호 신뢰 강화, 편협과 폭력 극복. 현대 사회러시아를 포함하여 여전히 이러한 문제를 해결하는 데는 매우 멀었습니다.

다양한 갈등의 공통 원인에 대한 실제 지식과 배려는 적용을 바탕으로 도움이됩니다. 연역적 방법,대인 관계 갈등뿐만 아니라 소그룹 내 갈등, 때로는 전체 사회를 포괄하는 대규모 대립의 원인을 이해하기 위해 일반에서 특정으로의 이동. 연역법 사용, 즉 갈등의 원인에 대한 일반적인 아이디어에서 시작하여 다양한 사회적 충돌의 가능성을 예측하고 예측하며 적시에 예방할 수 있습니다.

그러나 인생에서 알 수 있듯이 사람들 사이에는 충돌이 발생하고 때로는 비극적 인 충돌이 발생합니다.이 충돌은 명백하고 가시적 인 원인이 없어 마치 "공기에서 벗어난"것처럼 발생합니다. 사회적 이유만으로는 설명하기 어려운 더 많은 대규모 갈등이 \u200b\u200b있습니다. 따라서 갈등은 사회뿐만 아니라 갈등의 원인을 구별합니다. 심리적.

물론 사회적으로 조건화 된 갈등은 항상 자체적 인 심리적 요소를 가지고 있습니다. 결국, 발달 된 정신은 모든 형태의 활동에서 나타나는 사람의 필수적인 특성입니다. 그러나 인간 정신의 이러한 특징, 높은 수준의 개발은 관련 된 자연 및 사회적 환경으로부터의 상대적 독립성, 독립성을 결정합니다. 더욱이 이러한 독립성과 독립성은 때때로 실제 자연적 사회적 현실과는 거리가 먼 다양한 종류의 신화를 가진 사람들의 창조로 이어지지 만 그럼에도 불구하고 개인 생활과 사회 생활에서 행동 지침으로 행동합니다. 순전히 심리적 순간에 의해 생성되는 상충되는 성격을 포함한 인간 활동의 형태로, 하나 또는 다른 사회적 하위 텍스트를보기가 어렵습니다. 이것은 속은 신뢰감, 상호 적대감, 침해 된 자존심, 인생에서 선택한 경로의 정확성에 대한 의심 및 기타 순전히 심리적 이유에 의해 생성되는 갈등입니다. 더욱이, 이러한 동기는 일시적이고 이상적인 성격에도 불구하고 갈등 참가자들의 매우 눈에 띄고 극적인 형태의 공격적인 행동을 취할 수 있습니다.

사람들의 공격적인 감정과 열망을 무력화하는 것만으로도 심리적 수준의 갈등을 예방하거나 약화시킬 수 있는데, 이는 매우 어려운 작업입니다. 가능한 경우 반대편에서 적절한 동기가 출현하는 가장 초기 단계에서 심리적 상황에 대한 심층 분석을 기반으로 만 기존의 공격적인 태도, 생각 및 감정의 변형을 달성하는 것이 가능합니다. 이를 바탕으로 폭력 및 기타 허용 수단을 사용하여 파괴적인 단계에서 갈등의 발전을 차단할 수 있습니다.

그러나 어떤 종류의 갈등을 막기위한 작업에서 어떤 종류의 신속하고 기적적인 수단을 사용하기를 바랄 수는 없습니다. 이 작업은 일회성도 아니고 일회성도 아닌 체계적이고 매일 매일 진행됩니다. 심리적, 사회적 수준의 갈등을 방지하는 가장 신뢰할 수있는 방법은 심각한 갈등으로 이어지는 공격적인 열망의 출현 가능성을 배제하는 도덕적, 심리적 분위기를 가족, 조직, 팀, 사회에 만드는 것입니다. 이 높은 목표의 달성은 사람들 사이의 협력과 상호 지원 관계를 강화하기 위해 전체적인 사려 깊은 조치의 일관된 실행의 결과로만 가능합니다.

따라서 각 리더는 어려움뿐만 아니라이 가장 중요한 관리 작업을 해결할 수있는 진정한 가능성을 깨닫고, 특히 파괴적인 갈등의 위험을 초래하는 혼란의 징후에 대응해야합니다. 이러한 갈등을 방지하는 보편적 인 방법은 협력 강화,이는 사회적, 심리적 차원에서 일관되게 수행됩니다.

협력 유지 및 강화, 상호 원조 관계는 효과적인 관리의 가장 중요한 임무이며 모든 갈등 예방 전술의 중심 문제입니다. 그 해결책은 복잡하며 사회 심리적, 조직적, 관리적, 도덕적, 윤리적 방법을 포함합니다.

조직의 갈등 예방 방법

파괴적인 갈등의 예방 (또는 예방)은 조직 관리의 지속적인 비전 영역에 있어야합니다. 여기서 특별한 역할은 인사 관리 서비스의 활동, 시스템 및 관리 조직 구조의 형성을 담당하는 단위, 동기 부여 정책 개발 및 노동 조직 방법에 의해 획득됩니다. 이러한 링크는 갈등 예방의 방법으로 간주 될 수있는 관리 시스템 조직의 문제를 해결하고 지속적으로 제어하도록 설계되었습니다. 조직 구조에서 관계 시스템의 다양한 측면에 영향을 미치는 이러한 방법에는 다음이 포함됩니다.

행정부 (부서장 포함)와 조직의 직원 간의 통합 목표를 제시합니다.

관리 조직 구조에서 의사 소통 유형에 대한 명확한 정의;

공무 수행에있어 권리와 책임의 균형 :

이러한 조건에서 발생하는 직원의 이중 종속을 효과적으로 사용하기 위해 임시 부서의 형성 및 기능에 대한 규칙 준수;

계층 적 관리 수준간에 권한과 책임을 위임하는 규칙을 준수합니다.

다양한 형태의 인센티브 사용, 금전적 및 비 금전적 인센티브 시스템의 상호 결합 및 변형을 의미합니다.

이러한 문제의 해결책에 대한 관심이 부족하면 갈등 상황이 발생할 수 있으며 갈등으로 확대 될 가능성이 높습니다. 동시에 나열된 문제에 대한 명확한 연구는 조직에서 동일한 수준의 직원 간 및 직원과 관리자 간의 신뢰할 수있는 파트너 관계의 기반을 만듭니다. 이러한 관계는 초기 단계에서 갈등 상황을 극복하는 열쇠입니다. 더욱이 그러한 결정은 조직의 관리 시스템을 개발하는 것을 목표로하는 건설적이며 갈등 상황이 갈등의 파괴적이고 감정적 인 단계로 들어가는 것을 허용하지 않을 것입니다.

갈등 예방의 조직적 방법을 더 자세히 고려해 보겠습니다.

1. 행정부 (부서장 포함)와 조직의 직원 간의 통합 목표를 제시합니다.

부서장은 관리 장치가 조직을 위해 설정 한 목표의 지휘자가되어야합니다. 동시에 행정부가 제시 한 조직의 목표는 모순 될뿐만 아니라 직원의 목표에도 기여해야합니다. 마지막으로 부서 및 서비스의 라인 관리자는 조직 구조 링크의 기능적 역할이 조직의 전체 목표 시스템을 반영한다는 점을 고려하여 직원의 목표와 부서의 목표 작업을 통합하도록 요청됩니다.

인사 관리 시스템의 예는 행정부와 직원 간의 통합 목표의 발전을 설명 할 수 있습니다. 특정 전문 활동에 참여하는 조직의 직원은 관리에서 기대하는 솔루션에 대한 지원 인 작업을 스스로 설정합니다. 차례로 행정부는 조직의 목표와 사명을 달성하기 위해 직원에 대한 목표를 설정합니다. 결과적으로 인사 관리 시스템에는 인사 목표와 관리 목표라는 두 가지 대상 지점이 있습니다.

가장 일반적인 형태의 인사 목표의 구현은 화폐, 사회적, 자기 실현과 같은 노동의 기본 기능을 구현하는 것입니다.

노동의 금전적 기능다음 목표 작업을 수행한다고 가정합니다.

노동 노력에 적합한 임금을받는 것;

조직 관리에서 제공하는 추가 재료 지불 및 혜택 (소프트 대출, 보험 지불, 교육 비용 보상, 기업의 이익 및 자본에 대한 직원 참여, 임금 보너스 등)을받습니다.

공연 사회적 기능노동은 다음과 같은 인력의 목표 요구 사항의 구현과 관련이 있습니다.

팀 구성원 간의 의사 소통;

정상적인 심리 생리적 작업 조건 및 기술 장비 보장

팀에 유리한 심리적 분위기를 조성하고 직원의 이익을 충족하는 리더십 스타일과 방법을 사용합니다.

직원의 사회 보장을 보장합니다. 사회적 지위 그리고 법적 보호.

자기 실현 기능직원들은 이러한 목표를 실현하는 데있어 경영진의 지원을 기대합니다.

주로 창의적인 성격의 작업 수행;

전문적인 성장과 경력을위한 기회 획득;

공로 인정, 즉 결과 및 조치에 적합한 직원의 업무 및 행동 평가.

노동의 사회적 기능을 드러내는 표적 태도는 (모든 표현에서) "근로 조건"과 같은 복잡한 개념의 다양한 측면을 설명합니다. 화폐 및 자아 실현과 같은 노동 기능을 드러내는 목표 설정은 노동 활동에 대한 동기 부여의 주요 방향을 다룹니다. 즉, 직원은 정상적인 근무 조건과 동기를 보장하기 위해 행정부에 기대합니다.

조직의 관리, 부서장은 직원에 대해 다음 목표를 설정합니다. 관리 조직 구조에 따른 직원 사용; 직원의 노동 효율성의 효율성을 높입니다. 직원 사용직원의 전문적 역할 수행 및 직원 개발과 같은 목표 작업의 솔루션이 포함됩니다. 노동 효율성의 효율성 향상정상적인 근무 조건과 동기 관리를 만들어 보장 할 수 있습니다. 노동 활동.

따라서 공식화되고 그에 따라 구성되는 인사의 목표와 행정 목표는 모순되지 않고 서로를 조건화하고 통합 목표의 단일 시스템을 만듭니다.

2. 관리 조직 구조에서 의사 소통 유형 결정.

조직 관리 구조의 개발에는 링크 구성 및 종속 구성의 설정뿐만 아니라 부서와 직책간에 필요한 모든 구조적 관계의 형성이 포함됩니다. 이 경우에만 링크 간의 상호 이해, 관계의 명확성, 연결 대상 지정이 보장되어 조직 구조의 책임 분배에 대한 상호 주장의 근거가 제거됩니다. 그리고 그러한 주장의 존재는 갈등 상황의 일반적인 원인입니다.

링크간에 책임이 명확하게 분배 된 조직 구조는 적절한 조직 및 관리 문서가 구조적 관계를 통해 구현 된 인력에 대한 관리적 영향 방법을 정의한다고 가정합니다. 다음 유형으로 나뉩니다.

선형 통신 (직접 통신 "관리자-하위");

기능적 의사 소통 (방법론, 자문, 교육적지도);

3. 공무 수행에있어 권리와 책임의 균형.

조직 내의 모든 전문적인 활동은 수행자가 자신의 직위 (또는 작업장), 작업 결과에 대한 해당 권리 및 책임에 따라 공식적인 의무를 부여받는다고 가정합니다. 직위의 특정 특성은 일반적으로 직무 설명 (직무 설명)에 반영되며 입법 행위 (예 : 노동법) 및 기타 교육 문서에 의해 부분적으로 규제됩니다. 직원의 책임은 공식 업무의 엄격하고시기 적절한 수행을 담당합니다. 경우에 따라 관리 문서에는 집행자의 책임에 영향을 미치는 추가 요구 사항이 포함될 수 있습니다.

부서장의 중요한 임무 중 하나는 각 직원의 권리와 책임의 균형을 유지하는 것입니다. 이는 규제 문서의 개발을 모니터링하고 공연자의 작업 분석을 통해 달성됩니다. 직원에게 특정 업무 수행에 대한 책임이 할당되었지만 자원과 조직 및 기술 콘텐츠를 보장 할 권리가없는 경우, 직원과 외부 환경 사이의 갈등 상황에 대한 비옥 한 기반을 만듭니다.

4. 임시 단위의 형성 및 기능에 대한 규칙 준수.

임시 세분은 매트릭스 관리 구조의 관점에서 복잡한 프로그램 또는 프로젝트를 구현하기위한 그룹, 지역 연구, 프로젝트 또는 기타 작업을 해결하기위한 임시 크리에이티브 팀, 팀 노동 조직의 원칙에 따라 작업하는 그룹 및 기타 유사한 구조 구성을 의미합니다. 세계 경영 관행에서 이러한 조직 형태의 사용은 노동 활동을 동기 부여하는 가장 효과적인 요소 중 하나로 인식됩니다.

그러나 이러한 형식으로 작업을 구성하려면 특정 규칙을 엄격히 준수해야합니다. 부주의하고 성급하게 임시 부서를 도입하면 관리 효율성이 저하 될뿐만 아니라 갈등 상황이 발생할 가능성도 있습니다. 임시 부서의 참가자 간; 행정부와 임시 단위 사이; 임시 부서에 참여하지 않는 행정부와 직원 사이. 이 가능성을 최소화하려면 여러 권장 사항을 따라야합니다.

1. 임시 단위의 경우 명확한 목표와 목표를 설정해야합니다. 그들의 부재는 임시 구조의 생성이 그 자체로 끝이된다는 사실로 이어지며, 그러한 구조의 참가자는 그러한 형태의 작업에 대한 관심을 잃습니다. 임시 부서를 기반으로 한 작업 구성은 반드시 작업 주제, 할당시기 및 해당 부서의 참가자 구성의주기적인 변경을 의미합니다.

2. 임직원 간의 사회적, 심리적 풍토가 호의적이되도록 참여자의 개인적 특성에 따라 임시 단위 구조를 형성하는 것이 바람직하다. 그룹에는 다음과 같은 전문적이고 심리적 역할을 수행하는 사람들이 포함되는 것이 최적으로 간주됩니다.

"아이디어의 생성기";

작업 주최자;

그룹 작업 조직의 특징과 병목 현상을 알고있는 숙련 된 직원

"반대", 즉 새로운 아이디어 및 제안에 대한 건설적인 비판 기능을 수행하는 직원

수행자, 즉 성격에 따라 보조적이고 비 창조적 인 성격의 작업을 정확하고 성실하게 수행 할 수있는 직원.

임시 부서를 조직 할 때 행정부가 고려해야하는 갈등없는 작업의 필수 요소는 전문적인 문제를 해결하기 위해 공식적인 구조 내에 존재하는 비공식 (참조) 그룹의 보존 및 사용입니다.

3. 갈등 상황의 발생을 크게 방지 할 수있는 해결 방법 중 하나는 노동 조직의 근본적인 문제에 대해 그룹 구성원 간의 합의에 도달하는 것입니다. 보상 형태 등). 이러한 그룹 내 문제의 해결 방법은 관리자가 관리해야합니다.

4. 모든 형태의 그룹 작업 조직에서 일반 업무 상태 및 관리에 대한 책임에 대한 직원의 개별 책임이 명확하게 기록되어야합니다. 협력을위한 조직적 기회가 제공되지 않으면 임시 부서의 행정부와 참여자간에 의견 차이가 발생할 수 있습니다.

5. 동기의 효과적인 관리는 조직 내 정보 시스템의 개방성을 전제로합니다. 이것은 갈등 예방에있어 매우 중요한 요소입니다. 개방형 정보 시스템의 특정 표현은 임시 단위를 포함하여 관리 구조의 다양한 부분에서 달성 한 작업 결과의 홍보입니다.

6. 일시적인 프로그램 대상, 그룹 및 유사한 기준으로 작업을 구성 할 때 발생할 수있는 부정적인 결과를 항상 고려해야합니다. 따라서 임시 단위 작업에 관련된 전문가는 수행하는 기능을 능가 할 수 있습니다. 그러한 형태에 관여하지 않는 직원은 부러움, 이해 관계 침해 및 조직 업무에 대한 참여 부족을 느끼게됩니다.

그룹, 프로그램 대상 기반의 작업 조직은 현대 경영의 명백한 사실입니다. 동시에 응용 프로그램에서 갈등을 방지하려면 신중한 연구가 필요합니다.

5. 계층 적 관리 수준간에 권한과 책임을 위임하는 규칙의 구현.

권한 위임은 관리 계층의 상위에서 하위 수준으로 공식 업무의 일부를 이전하는 것입니다. 최근 몇 년 동안이 방법은 세계 경영 관행에서 매우 인기가 있습니다. 그 인기는 관리 프로세스에서 발생하는 여러 가지 현재 문제를 해결하는 방법으로 간주된다는 사실 때문입니다. 직장에서 직원을 훈련시키는 방법 중 하나; 경력 발전을 위해 직원을 준비하는 과정에서 사용되는 도구 중 하나입니다.

그러나 임시 세분화를 사용하는 이전 사례와 마찬가지로 위임 방법을 성급하고 준비되지 않은 적용은 심각한 실수로 가득 차서 다양한 수준의 경영진의 이해 충돌 및 결과적으로 충돌로 이어집니다. 상태. 이것은 그의 부하들에게 양도되는 머리가 잘못 생각하고 준비되지 않은 명령의 관행에도 똑같이 적용됩니다. 부족 예방 작업 갈등 상황이 발생하기 전후로 위임 과정에 참여한 당사자들간에 중대한 모순이 발생합니다. 따라서 권한 위임을 사용할 때뿐만 아니라 명령을 전달할 때 더 넓은 의미에서 관리 및 인사 관리의 긍정적 인 경험의 결과로 개발 된 일부 규칙을 엄격히 준수해야합니다.

관리자 (또는 특정 권한을 위임하는 다른 사람)의 주요 임무는 의사 결정 과정에서 직원의 참여 \u200b\u200b정도를 결정하는 것입니다. 권한을 위임한다고해서 관리자가 책임을 맡아 부하 직원의 어깨에 맡긴다는 의미는 아닙니다. 내린 결정에 대한 궁극적 인 책임은 관리자에게 있습니다. 부하 직원에 대한 신뢰 정도 또는 관리자가 위임 프로세스에서 설정 한 작업 (예 : 직원의 역량 확인 또는 추가 전문 자격 획득)에 따라 부하 직원의 개발 참여 수준 또는 의사 결정은 달라집니다. 이것은 이미 내려진 결정의 실질적인 실행을위한 프로그램에도 적용될 수 있습니다.

권한의 일부를 이전하고 지시를 내릴 때 관리자는 특정 문제를 해결하는 방법, 부하 직원에게 이전 된 작업을 완료하는 조직 및 기술 프로세스가 무엇인지 명확하게 이해해야합니다. 따라서 무엇인가를 위임하기 전에 관리자는 위임 된 업무 수행을위한 계획을 수립하고 위임 된 권한의 구성과 내용을 명확하게 정의하고 문제를 성공적으로 해결하는 데 필요한 정보 목록을 작성해야합니다. 또한 관리자는 필요한 경우 직원이 필요한 정보를 얻을 수 있도록이 정보의 출처를 완전히 이해해야합니다.

직원이 할당 된 작업을 수행 할 수있는 능력과 준비 정도에 따라 관리자가 작업 프로그램, 권한 내용, 정보 목록과 같은 이러한 요소를 전달할 때 세부 사항의 정도도 변경 될 수 있습니다. 당사자 간의 오해, 오해 방지는 작업, 지침, 권한 등의 서면 양식을 통해 촉진됩니다. 이것은 갈등을 유발하는 더 심각한 불일치를 방지하기위한 간단하지만 확실한 단계입니다.

위임 과정에서 중간 결과 및 문제의 최종 솔루션 모두에 대해 할당 및보고 양식의 완료 목표 날짜를 결정해야합니다.

부서 내 에서뿐만 아니라 머리와 관리 구조의 다른 링크간에 갈등 상황이 발생하는 가능한 이유 중 하나는 위임 할 수있는 관리 작업과 위임해서는 안되는 작업을 분리 할 수 \u200b\u200b없기 때문일 수 있습니다. . 단위 활동의 \u200b\u200b일반 조정 문제, 일반 관리 기능의 구현은 머리의 특권으로 남아 있습니다.

제 3자를 통해 간접적으로 권한을 양도한다는 겉보기에 사소 해 보이는 사실은 양도 당사자와 수령 당사자간에 심각한 불일치로 이어질 수 있습니다. 따라서 위임의 또 다른 규칙은 중개자없이 권한을 이전하는 것입니다.

효율적이고 갈등없는 위임을위한 전제 조건은 작업에 대한 올바른 이해에 대한 리더의 확인으로 간주되어야합니다. 이 경우 부하 직원이 계획된 작업 프로그램의 일부 단계를 관리자에게 설명하는 것이 좋습니다.이 단계는 직원의 준비 정도에 따라 즉시 또는 배정을받은 후 얼마 후에 수행 할 수 있습니다.

부서 내 갈등의 원인은 직원 중 한 명에게 권한을 이전하는 직원의 반응 일 수 있으며, 부서의 직원은 동료 중 한 명의 전문적 역할의 변화를 인식하지 못할 수 있습니다. 관리자는 이러한 상황에서 직원이 위임에 대한 반응을 제어 할 수 있도록 충분히 세심하고 강해야합니다. 필요한 경우, 그는 공식적으로 관리직을 보유하지 않은 사람에게 권한을 이전함으로써 발생하는 모든 요구 사항을 충족하는 엄격함을 확인해야합니다.

마지막으로 권한을 위임 할 때는 항상 잘못된 의사 결정의 가능성을 고려해야합니다. 작업 프로그램은 가능한 오류를 수정하기 위해 특정 예비금을 제공해야합니다. 갈등 상황을 피하기 위해 리더는 명확하고 구체적인 사업 제안의 부족으로 인해 업무 수행 실패에 대한 불만을 표명 할 권리가 없다는 점을 기억해야합니다. 작업 수행자의 성격에 대한 그러한 불만은 받아 들일 수 없습니다. 자존감 침해는 갈등으로가는 직접적인 경로입니다.

6. 다양한 형태의 격려 사용.

다양한 형태의 격려가 노동 동기 관리에 효과적인 요소로 고려되어야합니다. 동시에 신중하고 균형 잡힌 조직의 동기 부여 정책은 갈등 예방의 강력한 수단입니다. 다양한 형태의 인센티브 사용에는 금전적 및 비 금전적 인센티브 시스템의 개발 및 적용이 포함됩니다.

에 화폐다음 인센티브 시스템이 원인 일 수 있습니다.

직원의 노동 기여에 적합한 금액의 보수 조직;

직원의 성과 및 직업적 행동에 기반한 보너스 정책;

기업의 이익 및 자본에 대한 직원의 참여, 가장 일반적인 형태는 예를 들어 직원이 자신의 기업 주식을 구매하고, 조직 개발을 위해 직원 소득의 일부를 발행하여 재투자하는 것입니다. 특수 채권 등;

법률에 의해 결정된 의무적 성격이 아닌 조직의 이익으로부터 배분되는 특별 혜택 및 지급 시스템 (직원의 목표 요구에 대한 우대 또는 무이자 대출, 다양한 보험 정책 지불, 직원 교육 비용 지불 또는 직원 가족 등);

결합 임금, \u200b\u200b즉 조직 전체의 결과에 따라 팀원들에게 수익의 일부를 분배합니다.

외국 기업이 실시하는 주요 결합 형태는 다음과 같은 보너스 분배 원칙으로 축소됩니다.

이익을 창출하는 데 직원의 개인적 참여 정도에 관계없이 동등한 주식으로;

직원의 급여에 비례하는 금액;

최근 직원 평가 결과, 조직 내 근무 기간, 직원 연령 등과 같은 특수 요소를 고려합니다.

에 비 금전적인센티브 시스템에는 다음이 포함됩니다.

조직 업무에 직원의 참여를 의미하는 회사 정보 시스템의 개방성, 직원 변경에 관한 모든 중요한 결정에 대한 직원의 인식, 경영 구조의 재구성, 기술 혁신 등

부서 및 조직 전체에서 중요한 솔루션 개발에 인력 참여

직원을위한 유연한 고용 시스템, 유연한 근무 및 휴식 체제 사용;

직장에서 직원을 찾는 엄격한 체제를 의미하지 않는 소위 가상 관리 구조의 사용;

직원의 이익을위한 리더십 스타일 및 방법 사용

직원의 도덕적 격려;

공동 이벤트 개최 (스포츠, 레크리에이션의 밤, 신입 사원 소개 등)

동기 부여 시스템을 성공적으로 적용하고 갈등을 예방하는 효과적인 방법으로 전환하는 데 필수적인 두 가지 사항에 주목해야합니다. 한편으로 앞서 언급 한 금전적 인센티브 시스템과 비 금전적 인센티브 시스템은 통합과 상호 연결에 사용될 때 가장 효과적입니다. 반면에, 그들의 적용은 정의의 요구 사항, 누군가에게 과분한 이점을 제공하는 것으로이어서는 안됩니다.

효과적인 방법에는 다음이 포함됩니다. 갈등 대결을 극복하는 사회 심리학 적 방법 . 그들은 주로 규칙을 다루며, 준수하면 진정 채널에서 갈등 과정을 지시 할 수 있습니다. 이러한 종류의 규칙에는 주로 특정 수준의 커뮤니케이션 문화 달성, 필요하고 수용 가능한 조정 절차의 사용, 일반적으로 유효한 협상 원칙 준수가 포함됩니다. 이러한 규칙은 서로 밀접하게 관련되어 있으며 서로를 조절하여 적용의 전반적인 효과를 향상시킵니다.

다음은 사람들의 생각, 감정 및 기분을 조정하기위한 가장 중요한 사회적, 심리적 방법입니다.

1. 동의 방법. 이는 잠재적 인 적대자가 어느 정도 공통의 이해 분야를 가지고 있고, 서로를 더 잘 알고, 협력하는 데 익숙해지고, 공동 원인으로 잠재적 충돌 당사자를 포함하는 것을 목표로하는 활동의 구현을 포함합니다. 새로운 문제를 해결합니다.

2. 자비의 방법, 또는 감정 이입, 다른 사람들과 공감하고 공감하는 능력을 개발하고 그들의 내부 상태를 이해합니다. 그것은 직장 동료, 파트너에게 필요한 동정심의 표현과 그에게 실질적인 도움을 제공하려는 의지를 전제로합니다. 이 방법은 관계에서 동기가없는 적대감, 공격성 및 무례 함을 배제해야합니다. 이 방법의 사용은 동정심과 동정심의 표현, 현재 사건에 대한 광범위하고 신속한 정보가 특히 중요한 위기 상황에서 특히 중요합니다.

3. 파트너의 평판을 유지하는 방법, 그의 존엄성에 대한 존중. 갈등으로 가득 찬 불일치가 발생하는 경우 부정적인 발전을 예방하는 가장 중요한 방법은 파트너의 존엄성을 인정하고 그의 성격에 대한 적절한 존경심을 표현하는 것입니다. 상대방의 존엄성과 권위를 인정함으로써 우리는 우리의 존엄성과 권위에 대한 파트너의 적절한 태도를 자극합니다. 이 방법은 갈등을 방지 할뿐만 아니라 모든 형태의 대인 커뮤니케이션에도 사용됩니다.

4. 만났다 보완 od -갈등 예방을위한 또 다른 효과적인 도구 . 그것은 우리 자신이 가지고 있지 않은 파트너 능력에 의존한다는 것을 전제로합니다. 따라서 창의적인 사람들은 종종 단조롭고 일상적인 기술 작업에 관심이 없습니다. 그러나 사건의 성공을 위해서는 둘 다 필요합니다. 상호 보완 성은 작업 그룹을 구성 할 때 특히 중요하며이 경우에는 종종 매우 강합니다. 가족을 만들 때 어떤 식 으로든 보완 방법의 요구 사항이 고려되는 경우 가족은 종종 강해집니다. 능력뿐만 아니라 서로 밀접한 사람들의 단점을 고려하고 능숙하게 사용하면 사람들에 대한 상호 신뢰와 존중, 협력을 강화하고 갈등을 피할 수 있습니다.

5. 차별 금지 방법 한 파트너가 다른 파트너보다 우월함을 강조하거나 더 나은-그리고 그들 사이의 차이점에 대한 강조를 제거해야합니다. 이를 위해 관리, 특히 일본 기업, 회사의 모든 직원에게 물질적 인센티브를 균등화하는 요소를 자주 사용했습니다. 물론 분배의 균등화 방식은 개인 보상 방식보다 열등하고 불공정하다고 비판 할 수있다. 그러나 갈등 예방의 관점에서 볼 때 분배의 평등화 방법은 의심 할 여지없는 이점을 가지고 있으므로 갈등 대결을 유발할 수있는 부러움, 분개와 같은 부정적인 감정의 출현을 피할 수 있습니다. 따라서 조직의 갈등 방지 잠재력을 구축하기 위해 대부분 한 사람에게 속해 있더라도 장점과 상을 모두가 공유하는 것이 좋습니다. 이 원칙은 일상 생활... 따라서 사냥꾼이나 어부 분야에서는 개별 사냥꾼이나 어부의 운에 관계없이 먹이를 균등하게 나누는 것이 오랫동안 관례였습니다. 이 특정 규칙의 가치는 "다른 사람보다 일을 더 잘하더라도 승자처럼 행동하지 마십시오."라는 옛 일본의 속담에서 강조됩니다.

6. 마지막으로 갈등 예방을위한 마지막 심리적 방법은 동물 훈련 전문가, 아시다시피 잘 실행 된 명령에 대해 항상 학생들에게 보상하는 동물 조련사로부터 빌려온 것입니다. 이 메서드는 일반적으로 호출 할 수 있습니다. 심리적 쓰다듬 기의 방법 . 그는 사람들의 기분, 감정이 규제에 도움이되며 약간의 지원이 필요하다고 가정합니다. 이를 위해이 관행은 발표 기념일, 작업 집단 구성원에 의한 다양한 형태의 공동 레크리에이션 등 다양한 방식을 발전시켰다. 이러한 이벤트와 유사한 이벤트는 심리적 스트레스를 완화하고 정서적 해방에 기여하며 상호 동정의 긍정적 인 감정을 불러 일으켜 갈등이 발생하기 어렵게 만드는 조직에 도덕적, 심리적 분위기를 조성합니다.

갈등 예방은 정상적인 비즈니스 관계를 유지하고 상호 존중과 신뢰를 강화하는 모든 것에 의해 촉진된다는 점을 강조해야합니다. 갈등 예방은 리더가 집단 심리학에 영향을 미치는 방법뿐만 아니라 특성도 알아야합니다. 개인 심리학,개인의 행동에 영향을 미치는 능력. 갈등의 발생에 특별한 역할을하는 심리적 유형이 있다는 점을 고려하는 것이 중요합니다. 그들은 때때로 불린다 상반되는 성격.그들 중에는 다양한 갈등 이야기의 흔적을 가진 사람들도있어“관계를 망치는 전문가”로 안정된 평판을 얻고있다. 그러한 사람들은 부정적인 방향으로 갈등 상황의 발전을 크게 가속화하는 일종의 효소 역할을합니다. 따라서 갈등을 예방하기위한 중요한 조건은 이러한 종류의 직원을 적시에 인식하고 적절한 조치를 취하여 부정적인 역할을 무력화 할 수있는 능력입니다.

갈등을 해결하고 당사자를 조정할 때 서양의 인기 출판물에 포함 된 권장 사항을 사용할 수 있습니다. 찰스 딕슨"갈등 : 평화를위한 7 단계". 이 책의 저자는 직업 별 변호사로서 실제 심리학과 중재 분야에서 30 년의 경험을 가지고 있습니다. 그의 권위적인 견해에 따르면 갈등 해결 과정은 일관되고 엄격한 조치로 구성됩니다. 여기에 그들의 모토가 있습니다.

"마스크를 벗자"-분쟁 당사자가 정직하고 성실을 위해 노력해야하는 요청, 즉 가정 된 가면 뒤에 숨지 말고 자신을 유지하십시오. 이런 식으로 만 사람들의 진정한 동기가 드러날 수 있으며 외부 주장은 나타나지 않습니다.

"실제 문제 식별"-작업은 어렵지만 실제 이유를 밝히지 않고 여러 층의 껍질에서 분리하지 않으면 갈등의 발발을 해결할 수 없습니다.

"우리는 어떤 대가를 치르더라도이기려는 태도를 포기한다"환상적으로 갈등은 이기지 않기 때문에 해결됩니다.

"몇 가지 가능한 해결책 찾기"-이것은 모든 충돌 충돌에서 항상 문제에 대한 다 변수 솔루션이 가능하기 때문에 중요합니다. 특정 상황에 적합한 선택이 있도록 하나가 아니라 여러 옵션을 갖는 것이 바람직합니다.

"우리는 옵션을 평가하고 최상의 옵션을 선택합니다.", 이것은 물론 현실적이며 갈등의 각 당사자에게 가능한 최대 값을 제공하는 옵션입니다. 최선의 선택은 한쪽에 유익한 것이 아니라 다른 당사자가 받아 들일 수있는 것으로 인정 될 수있는 것입니다.

"우리는들을 수 있도록 말합니다"-갈등을 해결하는 주요 수단이 당사자 간의 의사 소통이라는 사실을 확인하는 모토. 들을 수있는 방식으로 의사 소통해야합니다. 다른 사람이 이해하고 다른 사람을 듣습니다 (이해합니다). 듣고 듣는 능력은 효과적인 의사 소통의 핵심, 높은 문화로 간주 될 수 있습니다.

"우리는 관계의 가치를 인식하고 소중히 여깁니다."-이는 정상적인 관계 유지, 협력 회복 및 강화를 위해 갈등이 해결되고 있음을 나타냅니다.

의사 소통의 문화는 인류가 오랜 역사를 통해 발전시킨 많은 조건을 준수함으로써 형성됩니다. 그것은 국가적 성격의 특성, 사람들의 정신적 구성의 특정 특징을 흡수하고, 또한 그와 관련된 사람들을 주변 사람들을 대하는 경향을 표현하는 반응 또는 호혜의 일반 법칙을 포함합니다.

유명한 데일 카네기-인기있는 책 "친구를 얻고 사람들에게 영향을 미치는 방법"의 저자-조언 : 누군가를 당신의 관점으로 설득하고 싶다면 대화 상대의 의견을 존중하고 처음부터 친근한 어조를 고수하십시오. 다른 사람의 생각과 욕망을 이해하고 고상한 동기에 호소하며 잘못을 계속하지 마십시오. 삶의 경험은 갈등 당사자들에게 그들과 그들 사이의 관계가 차분한 의견 교환, 상호 입장의 합리적 설명을 기반으로 해결 될 수 있다는 것을 설득하는 것이 얼마나 중요한지 확인합니다. 이것이 가장 심각한 갈등을 극복 할 수있는 허용 가능한 방법을 찾는 유일한 방법입니다.

반감, 무지, 가혹한 인신 공격 등 의사 소통 문화의 규범에 맞지 않습니다. 그들은 항상 상호 작용 효과를 줄입니다. 이를 피하려면 감정적 인 긴장의 열기를 완화하고 스트레스 상태를 줄일 것이라는 기대로 당사자에게 심리적 일시 중지를 제공하는 것이 유용합니다.

특정 수준의 커뮤니케이션 문화 내에서 상당히 달성 가능 상호 합의 및 상호 이익. 이를 위해서는 확고하고 유연하며 끈질기고 순응해야하며 비판과 자기 비판, 열띤 토론과 차분한 토론, 제안 및 설득을 결합해야합니다. 유능하고 권위있는 의견, 사실의 논리 및 일반화, 좋은 예의 힘으로 영향을 미치는 것이 가장 좋습니다. 사람이 어떤 위치를 차지하든, 그가 어떤 역할을하든, 그는 가장 일반적인 약점과 습관, 기질과 성격의 특징을 가지고 있습니다.

따라서 상대적으로 높은 수준의 지적 커뮤니케이션 문화를 유지하기위한 조건 및 방법에는 특히 다음이 포함됩니다.

보유한 입장의 수렴, 공동 원인에 대한 실제 참여를 기반으로 충돌 상황에서 상대방과 합의에 도달하려는 욕구;

공감을 표현하려는 의지, 즉 갈등에서 공범자의 입장에 진지한 "진입", 그의 우려, 불안, 그에 대한 동정의 표현, 발생한 어려움을 극복하는 데 도움이 될 가능성에 대한 이해;

충돌에 관련된 상대방과의 고의적 인 화해, 창의적이고 건설적인 방식으로 설정, 현재 사건 및 향후 변경 사항에 대한 정보 공유, 그 결과에 대한 공동 토론

어떤 것에서 차별의 힌트조차 배제하고, 다른 사람보다 누군가의 우월성을 강조하는 것은 용납되지 않습니다.

좋은 기분과 긍정적 인 감정을 유지하기위한 이른바 심리적 "스트로 킹"이 바람직하며, 원칙적으로 상호 동정심을 유발하고 영양을 공급합니다.

갈등 예방에 대한 현대적인 관리

아래에 관계 스타일의식과 행동에 대한 안정된 고정 관념이 이해되어 주어진 조직에서 강한 전통, 습관 및 제도의 성격을 습득합니다. 물론 이러한 습관과 전통, 그리고 그 발전 정도는 다를 수 있습니다. 성격에 따라 그룹은 성숙한, 긍정적 인 관계의 높은 수준의 발전과 미성숙 한, 낮은 수준의 관계.

정박 성숙한긍정적 인 행동 모델의 집합체는 부정적인 현상의 출현을 크게 복잡하게 만들고 자동 거부에 기여합니다. 그러한 집단 만이 신뢰할 수있는 분쟁 방지 면책을 가지고 있습니다. 그룹의 하나 또는 다른 수준의 관계는 삶의 모든 영역에서 그리고 무엇보다도 다음과 같은 매개 변수에서 나타납니다.

비공식, 비 프로덕션을 포함한 그룹 구성원 간의 유대력

팀에 대한 자부심의 존재,이를 기반으로 안정적인 전통 형성;

직원들이 자신의 창의적 능력과 업무에 대한 관심을 드러 낼 수있는 기회;

그룹에서 발생하는 불일치 및 갈등의 빈도와 성격, 해결의 성공.

의 사이에 미성숙 한관계 수준이 낮은 그룹, 갈등 학자에는 다음과 같은 특징이있는 그룹이 포함됩니다.

생산 실패의 경우 책임자를 적극적으로 검색합니다.

집단적 리더십 방법의 과소 평가, 리더십 스타일의 권위 주의적 경향;

길고 비효율적 인 제작 회의를 개최하고 자존심의 투쟁으로 끓어 오르고 있습니다.

피상적이고 정서적 인 수준에서 직원의 업무 평가;

내린 결정의 내용과 실행 결과에 대한 직원의 무관심;

사소한 이유에 대한 빈번하고 장기간의 불일치 및 갈등.

관계에서 이러한 종류의 폭풍 전 징후가 나타나는 것은 팀의 성숙도가 낮고 갈등 저항이 약함을 나타냅니다. 이 수준의 집단의 건강을 개선하고 특히 서구 국가에서 비즈니스 생활에서 붕괴의 실제 위험을 방지하기 위해 갈등 서비스 컨설팅에서 전문가 서비스를 점점 더 많이 사용합니다. 일반적으로 그들에 의해 제공되는 일반적인 권장 사항은 각 직원을 위해 개발할 기업가에 대한 제안으로 귀결됩니다. 확고한 행동 규칙따라서 "규칙없는 게임"이 가능한 분야를 가능한 한 많이 좁혀 간단히 말하면 혼란 스러울 수 있습니다. 이 기본 권장 사항은 조직 내 관계 수준이 낮은 이유에 대한 분석에서 비롯된 것으로, 일반적으로 다른 조직의 모든 다양성으로 인해 이러한 모든 이유는 다음과 같이 요약됩니다.

명확한 부족 직업 설명, 직원의 책임 세트를 설정하고 각 그룹 작업에서 역할을 명확하게 정의합니다. 이로 인해 각 직원의 공식 업무 수행을 정확하고 객관적으로 평가하기 어렵고 갈등 상황에 대한 조건이 생성됩니다.

이와 관련하여 직원은 자신에게 할당 된 직위, 그에게 부과되는 요구 사항 및 자신의 기분에 대한 불확실성과 불안감의 우세를 완전히 이해하고 있습니다.

직원이 수행해야하는 많은 기능으로 인해 종종 업무에 대한 보상에 대한 상충되고 종종 과대 평가되며 때로는 많은 에너지를 소비합니다.

물론, 낮은 수준의 관계에 대한 이와 유사한 부정적 표현은 분명한“게임의 규칙”에 의해 반대되는 경우에만 성공적으로 극복 될 것입니다. 또한 이러한 규칙은 외부에서 도입되지 않고 직원 스스로의 노력으로 현장에서 개발되어야합니다.

이 문제에서 대체 할 수없는 역할은 사내 토론 인 "원탁"에 의해 수행되며,이 기간 동안 직원 간의 업무 분배에 대한 심각한 문제를 포함하여 논란이되는 문제가 논의됩니다. 최근에는 비즈니스 게임과 같은 적극적인 사회 심리학 훈련 방법이 점점 인기를 얻고 있습니다. 비즈니스 게임은 감정적 포화도에 따라 다른 형태의 비즈니스 커뮤니케이션과 달리 실제 상황에 가장 가깝기 때문에 참여자 간의보다 집중적 인 커뮤니케이션에 기여하여 새로운 문제와 해결 방법에 대한 심층 분석이 가능합니다. .

물론 상호 관계의 수준을 높이기 위해 일련의 규칙과 규범을 개발할 때 사회 심리학 적 성격의 척도로만 제한되어서는 안됩니다. 당신은 또한 적극적으로 사용해야합니다 조직 및 관리 방법,이 분야에서 전 세계 과학자와 실무자들의 중요한 업적에 의존하면서 현대 관리.성공적인 경제 발전뿐만 아니라 주로 미국, 서유럽 및 일본과 같은 많은 국가에서 지속적인 사회 안정을 보장 한 것은 현대 경영 과학에 의해 개발 된 기본 원칙과 규범입니다. 심리학의 원칙과 규범과 함께 현대 경영 알고리즘은 갈등 예방의 모든 전술을위한 중요한 이론적 전제 조건입니다. 관점에서 현대 과학 갈등 예방 관리는 특별한 전술,긴급 상황에서 수행됩니다. 더욱이 현대 경영에 대한 갈등 가능성의 출현은 경영 활동 시스템의 실패, 즉 기본 규범을 준수하지 않은 결과의 증거로 보입니다.

이러한 규칙과 규범의 발전은 현대 경영의 고전의 장점입니다. 여기에는 미국 프레 더릭 테일러(1856-1915) 및 프랑스어 앙리 파욜(1841-1925). 처음으로 그들은 노동을 자발적인 것이 아니라 통제 된 과정으로 간주하기 시작했습니다. 구조적 연구, 배급 및 물질적 인센티브의 대상으로 ( "과학적 땀을 흘리는 시스템"의 아버지들에 의해 악한 소원들에 의해 세례를 받았다). 그럼에도 불구하고 경영 창립자의 아이디어는 결함이 없지만 전체적으로 유익한 것으로 판명되었습니다. XX 세기 중반. 그들은 간접적이고 물질적 인 것뿐만 아니라 노동자의 직접적인 심리적 자극의 효과를 실험적으로 증명 한 미국 심리학자 E. Mayo의 작품에서 더욱 발전하여 소위 말하는 인간 관계의 교리경영 과학.

그 이후로 전 세계적으로 경영에 대한 수요가 매우 높아졌습니다. 미국, 서유럽, 일본, 그리고 개발 도상국의 모든 대학과 경영 대학원에서 가장 중요한 학문 중 하나로 연구되기 시작했습니다. 더욱이 현대 경영의 독창적이고 개념적인 접근 방식이 근본적으로 변경되었습니다. 경영 과학의 창시자들이 제시 한 전통적인 접근 방식이 사람들이 본질적으로 게으르고 일하는 것을 깊은 혐오감을 가지고 일하는 과정에서 물질적 요구의 압력에 의해서만 제출한다는 생각에서 나온다면 새로운 경영진은 완전히 다른,보다 인간적인 개념을 제시했습니다. 이 새로운 설정에 따르면 사람은 끊임없이 일에 대한 자연스러운 필요를 느낍니다. 이 분야에서 그는 창의력의 주도권을 보여줄 수 있습니다. 모든 규칙과 규범, 갈등 방지 전술을 포함한 모든 사적 전술의 기반이되는 현대 경영 전체 전략의 주된 토대가 된 것은 바로 이러한 인본주의 적 개념입니다.

현대 경영은 생산 인력의 사용을 극대화하는 것을 목표로합니다. 사람들은 모든 회사의 주요 부로 인식되며, 삶의 수준과 질이 발전의 주요 지표로 평가됩니다. 일본 기업이 현대 경영의 인본주의 적 아이디어를 구현하는 데 가장 큰 진전을 이루었다는 것은 널리 알려져 있습니다. 20 세기 초의 전통적인 경영 원칙을 따르는 미국 사업가가 주로 직원의 임금 인상에 관심이 있었다면 일본 기업가는 또한 다른 많은 것들에 관심을 갖기 시작했습니다. 그는 먹는 방법, 그가 보내는 방법 자유 시간아이들이 공부하는 곳 등

모든 형태의 활동에서이 일반적인 접근 방식을 일관되게 구현함으로써 현대 경영조직 및 관리 수준에서 강력한 협력, 노동 집단의 결속력 및 높은 분쟁 방지 잠재력을 보장하는 여러 주요 원칙을 수립했습니다. 이러한 원칙 중 가장 중요한 것은 다음과 같습니다.

1. 장기 목표의 원칙 조직의 목표가 순간적이지 않고 장기적이고 견고하며 15 년 동안 설계되어야한다고 제안합니다. 그들은 생산 및 제조업체의 전반적인 개발을 목표로해야하며, 생산 현대화, 근로자 교육, 제품 또는 서비스 품질의 지속적인 개선을 포함해야합니다. 1970 년대 대형차에 대한 생산 지향의 형태로 전략적 목표를 잘못 정의한 미국 기업 (Ford, General Motors, Chrysler)이 10 년에 세계 자동차 시장의 일부를 양도 한 것은 비즈니스 역사를 통해 알려져 있습니다. 15 년 동안 일본 회사는 연료 효율이 더 높은 저전력 자동차를 주요 목표로 식별하는 데있어보다 진보적 인 사고를 보여주었습니다. 오늘날 조직의 안정성과 갈등에 대한 저항력이 크게 좌우되는 현대 리더의 가장 귀중한 자질로 인식되는 것은 관리자의 장기 전략 계획 능력입니다. 또한이 원칙은 경제뿐만 아니라 다른 모든 유형의 사회 관리에도 적용됩니다.

2. 위험 대비 원칙 실수를 가장 두려워하는 순종적인 직원이 아니라 실수의 가능성이 증가 함에도 불구하고 고의적 인 위험을 감수 할 수있는 사람에 대한 지분을 가정합니다. 현대 관리자는 실수의 가능성을 인정하는 동시에 조직의 역동적 인 발전과 빠른 성장을 보장하는 그룹 내 사회 심리학 적 분위기를 조성하는 작업을보고 있습니다. 현명한 위험을 감수하는 방법을 아는 직원을 지원함으로써 숙련 된 리더가 회사의 이익을 위해 유리한 조건을 만들어 위험한 게임에 대한 인간의 자연적 욕구를 사용하여 위험한 갈등 과정에서 만족 가능성을 차단합니다. 물론 이것은 위험한 벤처를 시작할 때 제 시간에 멈출 수 있어야한다는 점을 고려합니다. 예를 들어, 정당화되지 않은 프로젝트에 대한 자금 조달을 적시에 중지 할 수 있어야합니다. “줄다리기에서 호랑이에게지면 호랑이가 손에 닿기 전에 줄을 줘라. 항상 새 로프를 얻을 수 있습니다. "

3. 구현 방법 새로운 아이디어를 모든 비즈니스의 주요 가치로 인식하는 원칙 혁신 경영의 내용을 구성하였으며, 이는 최근 모든 비즈니스에서 경영 이론의 특별한 부분이되었습니다. 이 원칙에 따라 기업에서 혁신을 장려하는 분위기는 자유롭고 비공식적 인 분위기와 새로운 비즈니스에서 발생할 수있는 실패에 대한 관용이 특징입니다. 일부 기업은 혁신이 창출 한 수익의 일부를 혁신가에게 지불합니다. 혁신의 도입은 사람들의 창조적 긴장을위한 조건을 만들고 갈등 상황과 관련된 부정적인 심리적 스트레스의 가능성을 상당히 좁 힙니다. 물론 새로운 아이디어도 원천이 될 수 있습니다 혁신 갈등,그러나 이러한 종류의 갈등은 능숙한 전술과 함께 건설적인 방법으로 해결 될 수 있습니다. 그러한 갈등의 긍정적 인 결과는 사업 개발에서 가장 효과적인 요소 중 하나가 될 수 있습니다.

4. 효과의 원리 비즈니스의 목표가 새로운 아이디어의 생성이 아니라 양질의 상품과 서비스의 생산과 이로부터 높은 수익을 얻는 것이라는 사실에 관리자의 관심을 집중시킵니다. 물론 이러한 아이디어가 존재의 일반적인 토대와 관련이 없다면 혁신적인 아이디어에 대한 논의는 반드시 특정 행동에 대한 결정으로 끝나야합니다. 또한 한 명의 리더가 설득 한 산물 일뿐만 아니라 전체 그룹이 문제를 이해 한 결과, 즉 일본 기업의 실무에서 솔루션은 신뢰할 수있는 것으로 간주됩니다. 집단적 창의성의 결과라면. 종종 결정은 모든 불일치가 극복되고 이에 따라 그 정확성에 대한 일반적인 인식이 달성 될 때만 내려진 것으로 간주됩니다. 높은 가치 그룹 결정직원들에게 가능한 최선의 조정 된 행동과 그들의 잠재력을 가장 잘 드러내는 것을 제공합니다. 현대의 관리자는 권위주의 정신이 심각한 갈등과 집단 저하의 길이라고 확신합니다. 한 손으로 사용하는 지침은 종종 오해로 이어지기 때문에 불일치의 씨앗을 포함하고 비즈니스 커뮤니케이션에 해를 끼칩니다. 경험에 따르면 가장 완전한 정보를 기반으로하는 건전한 의사 결정 만이 구현에 대한 책임이있는 사람을 정확하게 식별하고 구현의 여러 가지 대체 방법을 포함합니다.

5. 단순화 원리 산업 및 기타 사회 구조의 복잡성에 대한 안정적인 경향을 체계적으로 차단하는 것을 전제로합니다. 이러한 추세는 국가와 정부 수준의 팽창으로 이어지며, 각 국가에는 잠재적으로 갈등 가능성이 있습니다. 원칙적으로이 원칙의 구현은 직원들에게 "내 작업의 결과는 무엇입니까?"라는 질문에 답하여 작업을 단순화하는 문제에 대해 생각하도록 요청하는 것으로 시작됩니다. "어떻게 달성합니까?" "내가하는 일 중 과잉은 무엇입니까?" 성공적인 회사는 일반적으로 간단한 관리 시스템, 소규모 직원 및 최소 금액 관리 링크. 따라서 세계에서 가장 큰 조직 중 하나 인 가톨릭 교회는 교구 사제와 교황으로부터 단 5 개의 정부 관계를 가지고있는 것으로 알려져 있습니다. 동시에 많은 국내 생산 협회는 7 개 이상의 관리 링크를 가지고있어 현대 시장에서의 발전을 제한합니다. 추가 비용없이 단순화 원칙은 생산 효율성을 크게 높이고 조직의 심리적 분위기를 개선 할 수 있습니다.

6. 효과적인 전문직 직원의 선발 및 교육 원칙 가장 평범한 사람들이 효과적인 결과를 제공하는 관리 작업의 공식화를 가정합니다. 그것의 구현은 우선 주어진 일을 할 수있는 그러한 전문가의 선택을 전제로한다. 왜냐하면 그가 동시에 "땀통"을 흘리더라도 그것을 할 수없는 사람들은 원하는 결과를 얻지 못할 것이기 때문이다. . 그러나 유능한 직원은 활동에 중요한 목표가 있고 직원의 개인 기여도를 평가하고 물론 주제에 대한 명확한 시스템이있는 경우 달성되는 작업에 관심이있는 경우에만 진정한 전문가가 될 것입니다. 이 기여에 대한 적절한 보상에. 물론 리더는 전문적인 성장과 직원의 향상에도 신경을 써야하며, 목표와 달성 방법을 지속적으로 반영하고 조정해야합니다.

이 원칙의 구현의 전반적인 결과는 회사의 전문 직원 형성입니다. 전문 직원의 주요 차이점 :

직장에서 드물게 결석

외부 압력없이 작업 할 수있는 능력

고품질의 적시 작업 실행

회사에 추가 서비스를 제공하려는 의지

상사없이 잘 했어

작업 개선

갈등을 방지하고 협력 분위기를 강화하는 데 기여합니다.

그리고 마지막으로 원리 협력 효과적인 분쟁 방지 관리의 모든 이전 원칙을 요약하고 내용에 통합하며 완전한 구현을 기반으로 만 구현됩니다. 회사의 활동에서 이러한 보편적 결과를 달성하는 것은 심리적, 조직적 및 관리 방법으로 달성됩니다. 조직 및 관리 수준에서 특히 중요한 것은 직원 간의 의사 소통, 긴밀한 상호 작용을 촉진하는 팀의 환경을 만드는 것입니다. 이는 다음과 같은 조직적 조치에 의해 보장됩니다.

각 직원이 자신의 업무뿐만 아니라 다른 사람의 업무가 어떻게 수행되는지를 알 수 있도록 고안된 다 분야의 종합적인 직원 교육

한 부분의 성과가 다른 부분의 성과에 의존하고 따라서 근로자의 활동에서 상호 의존의 조건이 발생하는 그러한 작업 분배 시스템의 생성;

직원 상호 작용에 대한 특별한 자극, 상호 지원에 대한 보상;

정기적 인 교체, 직원의 이동, 직원이 조직의 목표를 더 잘 이해하고 다양한 수준의 경력 사다리에서 볼 수 있습니다.

경험에 따르면 협력 개발 라인은 경쟁 개발 및 직원 간의 경쟁 개발을위한 대체 라인에 비해 상당한 이점이 있습니다. 고대 로마인들이 이해했듯이 경쟁과 경쟁은 일시적인 성공을 가져다 줄 수 있지만, 자신의 경험이 증언했듯이 결국 그들은 그것에 인도하는 사람들을 슬픈 결과로 이끌고 있습니다. 현대의 관리자는 기업 활동에서 경쟁과 경쟁의 중요성을 완전히 부정하지는 않지만 협력 라인 개발에 주요 지분을 둡니다. 모든 관리 방법과 수단이 사회 심리적, 조직적, 도덕적, 윤리적 수준을 목표로하는 것은 바로 협력의 발전과 강화에 있습니다.

갈등 예방을위한 비즈니스 윤리 및 유머

사람의 독특한 능력 중 하나는 자연과 사회적 현실, 제 2 세계와의 존재 세계, 즉 선과 악에 대한 아이디어가 주도적 인 역할을하는 이상, 정당한 세계를 구축하는 능력입니다. 윤리적, 도덕적 가치. 관계를 규제하기 위해 사람들이 개발 한 도덕적 규범과 규칙은 매우 다양합니다. 이 다양한 도덕 규칙과 규범의 표현 중 하나와 인간 활동의 모든 영역에서 높은 역할은 보편적 인 인간 도덕 규범의 규범뿐만 아니라 이러한 일반 규범의 다양한 종류의 수정이 다음과 같은 형태로 존재한다는 것입니다. 일련의 규칙, 기업 강령, 직업 윤리. 그러한 집단 도덕성의 다양성 중 하나는 사업 윤리,또는 사업 윤리.

사실, 법 집행 기관과 같이 이러한 규범의 준수 여부를 모니터링하는 특별한 기관은 없습니다. 그러나 경험이 풍부한 사업가들은 법의 요구 사항보다 적지 않은 이러한 규범의 요구 사항을 실천에 고려합니다. 인생은 그들에게 가장 수익성이 높은 사업은 법률뿐만 아니라 사업 도덕의 요구 사항을 준수하는 것임을 가르쳤습니다. 마찰과 갈등을 방지하기 위해 비즈니스 관계 참여자들이 어떤 식 으로든 안내하는 문서화되지 않은 윤리 규범은 다음과 같은 간단한 요구 사항으로 축소 될 수 있습니다.

늦지 마세요.당신의 파트너는 늦는 것이 그를 무례하다고 생각할 수 있습니다. 예기치 못한 상황으로 인해 늦을 경우 사전에 알려주는 것이 좋습니다. 이 규칙은 직장 출석, 회의뿐만 아니라 작업 수행을 위해 정해진 기한 준수에도 적용됩니다. 지연을 방지하려면 하나 또는 다른 마진으로 작업을 완료하는 데 지연 시간을 할당해야합니다. 시간 엄수는 비즈니스 에티켓의 필수 요건입니다.

간결하게 말하고 너무 많이 말하지 마십시오.이 요구 사항의 의미는 회사의 비밀과 개인 비밀을 보호하는 것입니다. 공식적인 비밀의 보호는 종종 심각한 갈등의 원인이되는 가장 중요한 비즈니스 문제 중 하나라는 것은 잘 알려져 있습니다. 이 규칙은 때때로 당신에게 알려지게 된 동료의 개인적인 삶의 비밀에도 적용됩니다. 그리고 이것은 동료의 개인적인 삶에서 좋은 소식과 나쁜 소식 모두에 적용됩니다.

친절하고 환영하십시오.이 규칙을 준수하는 것은 동료 나 부하 직원이 귀하를 선택할 때 특히 중요합니다. 그리고이 경우 그들에게 예의 바르고 친절하게 대해야합니다. 불균형하고 심술 궂고 변덕스러운 사람들과 함께 일하는 것을 좋아하는 사람은 아무도 없다는 것을 기억해야합니다. 상사, 부하 직원, 고객, 고객 등 모든 수준의 의사 소통에는 정중함과 친근 함이 필요합니다.

사람들과 공감하고 자신뿐만 아니라 다른 사람들도 생각하십시오.서비스를 제공하는 고객이 다른 조직에 대해 부정적인 경험을하는 것은 매우 일반적입니다. 이 경우 대응력, 공감을 표시하고 합법적 인 우려를 방지하는 것이 특히 중요합니다. 물론 다른 사람에 대한 관심은 고객 및 고객과 관련하여 보여야 할뿐만 아니라 동료 (상사 및 부하 직원)에게도 확대되어야합니다. 다른 사람의 의견이 귀하의 의견과 다르더라도 존중하십시오. 이 경우 자신의 의견과 잘못된 의견의 존재를 인식하는 사람들의 범주에 속하고 싶지 않다면 가혹한 반대에 의지하지 마십시오. 종종 갈등의 선동자가되는 것은 이런 종류의 사람들입니다.

옷, 외모를 조심하십시오.즉, 해당 수준의 직원 환경 인 서비스에서 자신의 환경에 유기적으로 적응할 수 있어야합니다. 또한 이것은 세련된 옷차림, 적절한 색 구성표 선택 등의 가능성을 배제하지 않습니다. 은행의 운영자이기 때문에 은행장도 감당할 수없는 값 비싼 사건으로 일을해서는 안됩니다. 물론 작은 일이지만 승진을 해칠 수 있습니다.

좋은 언어로 말하고 쓰십시오.이것은 당신이 말하고 쓰는 모든 것이 문학적, 문학적 언어로 표현되어야 함을 의미합니다. 이에 대해 의문이있는 경우 회사를 대신하여 편지를 보내기 전에 사전으로 철자를 확인하거나 해당 수준의 신뢰할 수있는 직원이 편지를 확인하도록하십시오. 욕설은 사적인 대화에서도 절대로 사용하지 마십시오. 제거하기 어려운 나쁜 습관으로 발전 할 수 있습니다. 이러한 단어를 사용하는 사람들의 표현을 재현하지 마십시오.이 단어를 자신의 것으로 이해할 수있는 사람이있을 수 있습니다.

이러한 기업 윤리의 기본 규칙은 파괴적인 갈등에 대한 신뢰할 수있는 장벽을 만드는 협력 분위기 형성을위한 가장 중요한 전제 조건입니다.

심리적 성격, 조직 및 관리 원칙, 긍정적 인 도덕 표준의 고려 된 요구 사항은 모든 조직을 안정적이고 안정적으로 만듭니다. 이 모든 규범은 갈등을 예방하고 건설적인 해결을위한 장기적인 기반이됩니다. 선진 시장 경제가있는 국가에서는 이러한 요구 사항과 규범이 충돌을 방지하는 데 도움이되므로 회사 간의 계약 텍스트에 종종 포함됩니다.

불일치가 발생하는 경우 비접촉 양식 사용 (예 : 편지 또는 이메일, 발생하는 정서적 스트레스의 조건에서 직접적인 접촉은 관계 악화 가능성으로 가득 차 있습니다.

회사에서 높은 지위를 차지하고 필요한 모든 권한을 가진 사람에게만 논란이되는 문제에 대한 협상을 할당합니다.

필요한 경우 전문가-갈등 학자의 갈등 상황의 초기 단계에 참여하여 상황의 추가 악화와 큰 물질적 및 도덕적 손실을 방지합니다.

협상 과정에서 화해를 달성 할 수있는 가장 작은 기회라도 사용합니다.

협상이 실패한 경우 재판 전 또는 사법 순서로 분쟁을 고려하기위한 추가 절차를 결정하는 것이 분명합니다.

이와 유사한 규범과 규칙은 사람들에게 교육적 영향을 미치고 조직과 사회에서 승인 한 예상되는 최적의 행동을 명확하게 정의합니다. 동시에 규범과 규칙은 강압, 무력 사용까지 위반자에 대한 특정 제재의 사용을 허용하는 조건을 나타냅니다.

갈등 예방의 다양한 수단 중 사람 고유의 유머 감각을 잊지 말아야합니다. 이 감정의 존재는 사람의 영적 건강, 세상과 사람들에 대한 그의 낙관적 인 견해의 증거 중 하나입니다. 유머는 때때로 "화해하는 미소"로 정의됩니다. 사람이 단결하고 화해하는 능력은 양립 할 수없고 양립 할 수없는 것처럼 보입니다. 선과 악, 숭고하고 작으며 진지하고 재미 있습니다. 유머는 함께 사람들의 호의적 인 삶을위한 효과적인 도구이기 때문에 인간 관계에서 발생하는 긴장을 풀어주고 긍정적 인 감정을 불러 일으키는 좋은 방법입니다.

지그문트 프로이트는 유머가 모순을 완화하고 불만을 예방한다고 가르쳤다. Bernard Shaw는 때때로 사람들이 당신을 매달고 싶어하지 않게하기 위해 사람들을 웃게 만들어야한다고 말했습니다. 물론 '화해의 미소'만으로 갈등을 완전히 해결하기를 바랄 수는 없지만, 좋은 농담으로 그 예리함을 약화시킬 수는있다. 유머는 더 이상 화해의 희망이없는 것처럼 보이는 곳에서도 사람들을 하나로 모 읍니다. 이것은 유머의 도움으로 적어도 그들 사이에 어떤 종류의 공통점이 드러났기 때문에 모든 사람들에게 재미에 대한 공통된 이해가 드러났습니다.

사람의 중요한 긍정적 특성 인 유머를 이해하는 능력은 그녀의 명성을 구성하는 요소 중 하나입니다. 물론이 도구는 유머의 도움으로 사람들의 긍정적 인 활동을 단기적으로 증가시킬 수 있음을 염두에두고 필요에 따라 사용해야합니다. 농담을 사용하여 사건 전체가 농담으로 바뀌지 않도록해야합니다. 그러나이 도구를 무시해서는 안됩니다. 갈등을 예방하고 해결하는 데 사소한 일이있을 수 없습니다.

이해 상충의 개념 공공 서비스 공무원의 개인적 이익 (직간접 적)이 공무원 (공식) 직무의 적절한 수행에 영향을 미치거나 영향을 미칠 수 있고 공무원의 개인적 이익과 권리 사이에 모순이 발생하거나 발생할 수있는 상황 시민, 조직, 사회 또는 국가의 권리와 정당한 이익에 해를 끼칠 수있는 시민, 조직, 사회 또는 국가의 정당한 이익.

공무원의 개인적인 이익은 다음과 같이 이해됩니다. 공무원이 돈, 귀중품, 기타 재산 또는 재산 성격의 서비스, 기타 재산권의 형태로 수입의 공식 (공식) 의무를 수행 할 가능성, 기타 재산권 또는 제 3자를 위해.

1) 공무원의 개인적 이해와 관련된 친척 및 / 또는 기타 사람들과 관련하여 국가 행정의 특정 기능 수행; 2) 기타 유급 작업 수행; 3) 증권, 은행 예금의 소유; 4) 선물 및 서비스 받기; 5) 재산 의무 및 법적 절차; 6) 공직에서 해고 된 후 이전 고용주 및 고용과의 상호 작용; 7) 규정 된 금지 사항 (공식 정보 사용, 외국에서 수상, 명예 및 특별 제목 (과학 제외) 수여, 호스트 비용으로 여행 등)의 명확한 위반. 이해 상충이 발생할 가능성이 가장 높은 주요 "규제 영역":

공무원에 대한 이해 상충의 전형적인 상황 및 그 해결 절차 I. 공무원의 개인적 이익이있는 친척 및 / 또는 기타 개인과 관련된 공공 행정의 특정 기능 수행과 관련된 이해 상충 관련 갈등의 본질 : 공무원은 공무원의 개인적 이익이 관련된 친척 및 / 또는 기타 사람과 관련하여 특정 기능의 공공 행정 및 / 또는 인사 결정에 참여합니다. I. 공무원의 개인적 이익이 관련된 친척 및 / 또는 기타 개인과 관련된 공공 행정의 특정 기능 수행과 관련된 이해 상충 갈등의 본질 : 공무원은 특정 업무 수행에 참여합니다. 공무원의 개인적 이익이 관련된 친척 및 / 또는 기타 사람과 관련된 공공 행정 및 / 또는 인사 결정의 기능.

갈등 예방 및 관리 조치 공무원은 고용주의 대리인 및 직속 상사의 개인적 이익을 서면으로 알려야합니다. 고용주의 대리인은 공무원의 처형을 중지하도록 권장됩니다. 직무공무원의 개인적 이익이 관련된 친척 및 / 또는 다른 사람과의 직접적인 상호 작용을 포함하는 것. 예를 들어, 공무원 후보자 중 한 명이 그의 친척 인 경우 경쟁위원회 구성에서 공무원을 일시적으로 제거하는 것이 좋습니다.

II. 다른 유급 업무 수행과 관련된 이해 상충 상황 1 갈등의 본질 : 공무원, 그의 친척 또는 공무원의 개인적 이해와 관련이있는 공무원, 그의 친척 또는 다른 사람이 다음 조건에 따라 유급 업무를 수행하거나 수행 할 의사가있는 경우 공무원이 정부의 특정 기능을 수행하는 것과 관련된 조직의 고용 또는 민사 계약. 상황 2 갈등의 본질 : 공무원, 그의 친척 또는 공무원의 개인적 이해 관계가 연결된 다른 사람들이 다른 조직에 유급 서비스를 제공하는 조직에서 유급 업무를 수행합니다. 동시에 공무원은 후자와 관련하여 국가 행정의 특정 기능을 수행합니다.

갈등 예방 및 해결 조치 1. 공무원은 다른 유급 작업의 수행에 대해 고용주의 대리인에게 통지를 보낼 때이 작업의 수행이 그의 공무와 관련된 정도를 완전하고 상세하게 설명해야합니다. 조직에서 다른 유급 작업을 거부하는 것이 좋습니다. 2. 유급 서비스를받는 조직과 관련하여 정부의 특정 기능 수행이 시작될 때 공무원의 친척이 이미 유급 서비스를 제공하는 조직에서 유급 작업을 수행 한 경우 고용주의 대리인에게 알려야합니다. 글쓰기에 대한 개인적인 관심의. 고용주의 대리인은 다른 유급 업무를 수행하는 공무원의 상황을 자세히 고려할 것을 권장합니다.

상황 3 갈등의 본질 : 공무원, 그의 친척 또는 공무원의 개인적 이해와 관련된 기타 사람들이 다음과 같은면에서 부모, 자회사 또는 기타 조직과 관련된 조직에서 유급 업무를 수행합니다. 공무원은 국가 관리의 특정 기능을 수행합니다.

갈등 예방 및 관리 조치 공무원은 고용주의 대리인에게 다른 유급 작업을 사전에 통지 할 때 다른 유급 작업을 수행하려는 조직이 정부의 특정 기능을 수행하는 조직과 어떤 관련이 있는지 충분히 설명해야합니다. . 동시에, 부모, 자회사 및 기타 제휴 조직에서 다른 유급 업무 수행을 거부하는 것이 좋습니다.

갈등 예방 및 해결 조치 고용주의 대리인은 그러한 다른 유급 작업을 수행하면 이해 상충이 수반된다는 것을 공무원에게 지적하는 것이 좋습니다. 공무원이 이해 상충을 해결하기위한 조치를 취하지 않고 자신의 개인적 이익을 포기하지 않는 경우, 공무원을 교체되는 직위에서 제거하는 문제를 고려하는 것이 좋습니다.

상황 5. 갈등의 본질 : 공무원은 지적 활동의 결과 인 국가 재화의 조달 결정에 참여하고, 자신, 친척 또는 다른 사람과 함께 공무원의 개인적인 이익이 연관되어 있습니다.

갈등 예방 및 관리 조치 공무원은 고용주의 대리인 및 직속 상사의 개인적 이익을 서면으로 알려야합니다. 이 경우 가능하면 해당 대회 참가를 거부하는 것이 좋습니다. 고용주의 대표는 공무원이 개인적인 이익을 가지므로 경쟁 중 주문을 위해 공무원을위원회에서 제거하는 것이 좋습니다.

III. 증권, 은행 예금의 소유권과 관련된 이해 상충 상황 1 갈등의 본질 : 공무원 및 / 또는 그의 친척이 공무원이 정부의 특정 기능을 수행하는 조직의 증권을 소유합니다.

갈등을 예방하고 해결하기위한 조치 공무원이 국가 행정의 특정 기능을 수행하는 조직의 증권을 소유하고있는 경우, 그는 고용주의 대표자 및 직속 상관에게 서면으로 개인적 이해 관계가 있음을 알려야합니다. , 또한 증권을 신탁 관리로 이전합니다. 공무원의 친척이 국가 행정의 특정 기능을 수행하는 조직의 유가 증권을 소유하고있는 경우 공무원은 고용주의 대표와 직속 상관에게 서면으로 개인적 관심이 있음을 알려야합니다. 동시에 공무원은 이해 상충을 해결하기 위해 친척에게 증권을 신탁 관리로 이전하거나 소외 문제를 고려하도록 권고해야한다. 공무원이 이해 상충을 해결하기위한 조치를 취하기 전에 고용주의 대표는 공무원이 증권을 소유 한 조직과 관련하여 공무원을 공무원의 공식 (공식) 업무 수행에서 중단 할 것을 권장합니다. 또는 그의 친척.

상황 2 갈등의 본질 : 공무원은 공무원 자신, 그의 친척 또는 공무원의 개인적 이익이있는 다른 사람이 은행 및 신용 기관과 관련하여 국가 행정의 특정 기능을 수행하는 데 참여합니다. 금융 서비스 제공 (신용 의무, 증권 시장에서 조직화 된 거래에 참여하기위한 중개 서비스 제공 등)과 관련하여 기여 또는 상호 의무가 있습니다.

갈등 예방 및 관리 조치 공무원은 고용주의 대리인 및 직속 상사의 개인적 이익을 서면으로 알려야합니다. 고용주의 대표는 공무원이 이해 상충을 해결하기위한 조치를 채택하기 전에 은행 및 신용 기관과 관련된 공식 (공식) 업무 수행에서 공무원을 제거 할 것을 권장합니다. 공무원 자신, 그 친척 또는 공무원의 개인적 이익이 금융 서비스 제공과 관련된 예금 또는 상호 의무 인 다른 사람 (대출 의무, 증권 시장에서 조직 된 거래에 참여하기위한 중개 서비스 제공 등) ).

IV. 선물 및 용역 수령과 관련된 이해 상충 상황 1 갈등의 본질 : 공무원의 개인적 이익이 연결된 공무원, 그의 친척 또는 기타 사람, 선물 또는 기타 혜택 (무료 서비스, 할인, 대출, 엔터테인먼트, 레크리에이션, 교통비 등) 개인 및 / 또는 공무원이 공공 행정의 특정 기능을 행사하거나 이전에 수행 한 조직.

갈등 예방 및 해결 조치 공무원과 그의 친척은 이러한 선물의 가치와 기부 이유에 관계없이 공무원이 이전에 국가 행정의 특정 기능을 수행했거나 수행 한 조직으로부터 선물을받지 않는 것이 좋습니다. 고용주의 대표자는 공무원이 공무원이 정부의 특정 기능을 수행하거나 이전에 수행 한 개인 또는 조직으로부터 공무원이 선물을 받았다는 사실을 알게 된 경우 선물을 받았는지 평가할 필요가 있습니다. 공식 업무 수행과 관련이 있습니다.

상황 2 갈등의 본질 : 공무원은 공무원, 그의 친척 또는 개인의 이익이있는 다른 사람에게 유료 서비스를 포함하여 서비스를 제공하거나 제공 한 개인 또는 조직과 관련하여 정부의 특정 기능을 수행합니다. 공무원이 연관되어 있습니다.

갈등 예방 및 관리 조치 공무원은 고용주의 대표자 및 직속 상사에게 개인적 이해 관계에 대해 서면으로 알려야합니다. 고용주의 대표는 공무원과 지정된 개인 및 조직의 관계가 공무원의 편향된 수행으로 이어질 수 있는지 평가해야합니다. 이해 상충 가능성이 높으면 서비스를 제공하거나 제공하는 개인 또는 조직과 관련하여 공무원을 공식 (공식) 업무 수행에서 제외하는 것이 좋습니다.

갈등 예방 및 해결 조치 공무원은 그 가치와 기부 이유에 관계없이 부하 직원으로부터 선물을받지 않는 것이 좋습니다. 한 기증자로부터 정기적 인 선물을받는 데 특히 엄격해야합니다. 고용주 대표는 공무원에게 그러한 선물이 공무 수행과 관련하여받은 것으로 간주 될 수 있음을 알리고 공무원이받은 선물을 기부자에게 반환하여 갈등을 방지하도록 권장해야합니다. 관심의.

V. 재산 의무 및 소송과 관련된 이해 상충 상황 1 갈등의 본질 : 공무원 자신 및 / 또는 그의 친척이 재산 의무가있는 조직과 관련하여 정부의 특정 기능을 수행하는 데 공무원이 참여합니다.

분쟁의 예방 및 해결을위한 조치이 경우 공무원과 그의 친척은 기존 재산 의무 (채무 상환, 임대 해지 등)를 해결하도록 권고받습니다. 그렇게 할 수없는 경우 공무원은 고용주의 대표자 및 직속 상관에게 서면으로 개인적 이익을 알려야합니다.

갈등 예방 및 관리 조치 공무원은 고용주의 대표자 및 직속 상사에게 서면으로 개인적 이해를 알려야합니다. 고용주의 대표자는 조직의 채권자, 소유자 또는 직원이 공무원의 친척이거나 다른 사람과 관련된 공무원과 관련하여 공무원을 공식 (공식) 업무 수행에서 일시 중지하는 것이 좋습니다. 공무원의 관심이 연결되어 있습니다.

상황 3 갈등의 본질 : 공무원은 공무원, 그의 친척 또는 공무원의 개인적 이익이있는 다른 사람에게 재산 의무가있는 조직과 관련하여 공공 행정의 특정 기능을 수행하는 데 참여합니다. 연결되어.

갈등 예방 및 관리 조치 공무원은 고용주의 대표자 및 직속 상사에게 개인적 이해 관계에 대해 서면으로 알려야합니다. 고용주의 대표는 적어도 재산 의무가 해결 될 때까지 공무원, 그의 친척 또는 공무원에게 재산 의무가있는 조직과 관련하여 공무원을 공식 (공식) 업무 수행에서 제거 할 것을 권장합니다. 공무원의 개인적 이해와 관련된 다른 사람들.

상황 4 갈등의 본질 : 공무원, 그의 친척 또는 공무원의 개인적 이익이 관련된 다른 사람들이 공무원이 수행하는 개인 및 조직과의 법정 소송에 계류중인 소송에 참여합니다. 공공 행정의 특정 기능.

갈등 예방 및 관리 조치 공무원은 고용주의 대표자 및 직속 상사에게 개인적 이해 관계에 대해 서면으로 알려야합니다. 고용주의 대표는 공무원, 그의 친척 또는 개인적 이해 관계가있는 다른 사람과 소송을 진행중인 개인 및 조직과 관련된 공식 (공식) 업무 수행에서 공무원을 제거 할 것을 권장합니다. 공무원이 연관되어 있습니다.

Vi. 전직 고용주와의 상호 작용 및 공무원 해고 후 고용과 관련된 이해 상충 상황 1 갈등의 성격 : 공무원이 조직, 소유자, 관리자 또는 공무원과 관련하여 정부의 특정 기능을 수행하는 데 관여합니다. 공무원에 들어가기 전에 있던 직원.

갈등 예방 및 해결을위한 조치 공무원은 공무원에 입사하기 전 소속 된 조직, 소유자, 관리자 또는 직원과 관련하여 국가 행정의 특정 기능을 위임받은 경우 권장됩니다. 고용주의 대표자 및 직속 상관에게이 조직의 이전 작업 사실과 갈등 상황의 가능성에 대해 서면으로 통지합니다. 고용주의 대표는 가능한 위험을 평가하도록 권장됩니다 (대책-경영진에서 제거까지)

갈등 예방 및 해결 조치 공무원은 국가 행정의 특정 기능을 수행하는 조직과 후속 고용 협상을 자제하는 것이 좋습니다. 감사를받은 조직으로부터 관련 제안을 받으면 공무원은 공무원에서 해고 될 때까지 논의를 거부하는 것이 좋습니다. 후속 고용에 대한 이러한 협상이 시작된 경우 공무원은 고용주의 대표자 및 직속 상관에게 개인적인 이해 관계에 대해 서면으로 알려야합니다. 고용주 대표는 공무원 해고 후 고용을 협상하는 조직과 관련하여 공무원이 공무원의 직무 수행을 중지하도록 권장됩니다.

Vii. 공무원이 규정 한 금지 사항을 분명하게 위반하는 상황 상황 1 갈등의 본질 : 공무원은 외국, 국제기구 및 정당으로부터 상, 명예 및 특별 직함 (과학 제외)을받습니다. 기타 공공 협회 및 종교 협회.

갈등 예방 및 해결을위한 조치 공무원은 고용주 대표의 서면 허가없이 외국, 국제기구, 정당, 기타 공공 단체 및 종교 단체의 상, 명예 및 특별 직함을받는 것이 금지됩니다. 그의 직무에 이러한 조직 및 협회와의 상호 작용이 포함되는 경우 ...

상황 2 갈등의 본질 : 공무원이 통제 및 감독 조치를 수행하는 과정에서 법 위반을 감지합니다. 공무원은 조직이 특정 회사의 서비스를 사용하여 위반을 제거 할 것을 권장합니다. 소유자, 관리자 또는 직원은 공무원의 친척이거나 공무원의 개인적 이익이 연결된 다른 사람입니다.

갈등 예방 및 해결 조치 공무원은 법 위반을 탐지 할 때 통제 및 감독 조치 과정에서 이러한 위반을 제거하기 위해 어떤 조직이 관여 할 수 있는지에 대한 조언을 제공하지 않는 것이 좋습니다.

갈등을 예방하고 해결하기위한 조치 연방법 79-FZ 17 조 1 부 17 항에 따라 공무원은 고용주 대표의 서면 승인없이 유급 활동에 참여할 수 없습니다. 외국, 국제 및 외국 조직의 비용, 외국인 국제 조약에서 달리 규정하지 않는 한 무국적자 러시아 연방 또는 러시아 법. 제 17 조 1 부 17 항

갈등을 예방하고 해결하기위한 조치 공무원은 공무와 관련이없는 목적, 연방법에 따라 기밀 정보로 분류 된 정보 또는 자신의 업무 수행과 관련하여 알게 된 공식 정보를 공개하거나 사용할 수 없습니다. 공식적인 의무. 이 금지는 일반 대중이 일시적으로 접근 할 수없는 비 기밀 정보의 사용에도 적용됩니다.