Conflict de interese în serviciul public: tipuri de conflicte și metode de soluționare a acestora

Prevenirea conflictelor: caracteristici generale.

Gestionarea conflictelor implică nu numai reglementarea confruntării deja apărute, ci și crearea condițiilor de prevenire a acesteia. Mai mult, cea mai importantă dintre cele două sarcini de management menționate este prevenirea. Tocmai munca bine organizată de prevenire a conflictelor asigură reducerea numărului acestora și excluderea posibilității apariției unor situații conflictuale distructive.

Toate activitățile de prevenire a conflictelor sunt una dintre expresiile concrete ale abilității umane de a generaliza datele teoretice și empirice disponibile și, pe această bază, de a prezice, de a prezice viitorul, extinzând astfel domeniul cunoștințelor la necunoscut. Această capacitate umană are o importanță deosebită în activitățile de management. Pe bună dreptate spun asta a conduce înseamnă a prevedea .

Prevenirea conflictelor reprezintă un astfel de tip de activitate de management, care constă în recunoașterea timpurie, eliminarea sau slăbirea factorilor conflictogeni și astfel limitarea posibilității apariției sau dezvoltării lor distructive în viitor.

Succesul acestei activități este determinat de o serie de condiții prealabile:

cunoașterea principiilor generale de gestionare a organizațiilor sociale, formulate de teoria modernă a managementului și capacitatea de a le utiliza pentru a analiza situațiile conflictuale;

nivelul cunoștințelor teoretice generale despre esența conflictului, cauzele sale, tipurile și etapele de dezvoltare, care sunt formulate de gestionarea conflictelor;

profunzimea analizei pe această bază teoretică generală a unei situații specifice preconflictuale, care în fiecare caz individual se dovedește a fi unică și necesită un set special de metode și mijloace pentru a o rezolva;

Omenirea se confruntă cu dezvoltarea unor dispute civilizaționale, care, ca urmare a divergențelor extinse și a diferențelor de interese din ce în ce mai vizibile, se transformă în conflicte. Ele variază ca intensitate și intensitate. Lumea se confruntă cu amenințări în creștere în timp ce încearcă să utilizeze diverse mecanisme pentru rezolvarea conflictelor. În lucrările de cercetare, în principal din secolele trecute și trecute, există un model normativ de conflict, adică o încălcare a unei anumite ordine și armonie, precum și o încălcare a relațiilor normale.

Conflictul a fost considerat un eveniment periculos pentru întreaga organizație și a condus la concentrarea asupra problemei contramăsurilor. Acțiuni corective crearea codurilor interne, reglementare, îmbunătățirea fluxului de informații în obiect. Multe studii au arătat că conflictul nu este atât un fenomen nedorit, cât și în multe situații favorabile. S-au demonstrat consecințele pozitive ale conflictelor atât la nivel organizațional, cât și la nivel interpersonal. Acest lucru a dus la un model pragmatic al conflictului, în care respingerea prevenirii conflictului, rezolvarea conflictelor, rezolvarea conflictelor a fost anulată.

gradul de corespondență a metodelor selectate de corectare a situației periculoase actuale la conținutul său specific.

Adecvarea mijloacelor utilizate într-o situație reală depinde nu numai de profunzimea cunoștințelor teoretice ale posibililor participanți la conflict, ci și de capacitatea lor de a se baza pe experiența și intuiția lor. Din aceasta rezultă că activitățile de prevenire a conflictelor sunt foarte dificile. Prin urmare, posibilitățile activităților preventive nu pot fi supraestimate, deși nu pot fi neglijate. Pentru a-i asigura eficacitatea, trebuie să vedem clar dificultățile care ne așteaptă pe această cale.

Există o serie de obstacole care reduc posibilitatea prevenirii conflictelor și dirijarea dezvoltării acestora într-o direcție constructivă. Unul dintre principalele obstacole de acest gen este de natură psihologică și este asociat cu o astfel de calitate generică a psihologiei umane, care este caracterizată ca o irezistibilă dorință umană de libertate și independență.În acest sens, oamenii percep, de regulă, negativ orice încercare de a interveni în relația lor, evaluând astfel de acțiuni ca o expresie a dorinței de a-și limita independența și libertatea.

Nu mai puțin important obstacol - unele standarde morale general acceptate,reglarea relațiilor umane. Pe baza lor, oamenii consideră comportamentul lor o chestiune pur personală, iar intervenția unui terț este considerată o încălcare a normelor morale general acceptate, dintre care una este inviolabilitatea vieții personale.

Următorul obstacol este de natură juridică și este asociat cu faptul că în țările cu tradiții democratice dezvoltate, unele norme universale de moralitate au luat forma reglementări legale,protejarea drepturilor și libertăților fundamentale ale individului. Încălcarea lor într-o formă sau alta poate fi calificată nu numai ca nu în întregime morală, ci și ca ilegală. Mai mult, o serie de țări au adoptat deja dispoziții legale speciale care interzic firmelor să intervină în intimitatea angajaților lor.

Prin urmare, activitățile de succes de prevenire a conflictelor pot fi desfășurate numai în limitele stabilite de cerințele psihologice, morale și legale pentru reglementarea relațiilor umane. Mai mult, o astfel de activitate devine utilă numai dacă există un pericol real al dezvoltării relațiilor personale sau de grup în forme distructive, distructive, cum ar fi, de exemplu, ruptura relațiilor personale, destrămarea familiei, prăbușirea grupului de muncă, interclase, ciocniri interetnice sau interstatale.

Prevenirea conflictelor este, în esență, un impact asupra acelor fenomene socio-psihologice care pot deveni elemente ale structurii unui viitor conflict, asupra participanților săi și asupra resurselor pe care le folosesc. Deoarece fiecare conflict este asociat cu încălcarea anumitor nevoi și interese ale oamenilor, atât materiale cât și spirituale, prevenirea acestuia ar trebui să înceapă cu condiții prealabile îndepărtate, profunde, cu identificarea motivelor care pot conține posibilitatea conflictului. Toate diversele cauze ale conflictelor, după cum sa menționat, pot fi prezentate ca având două niveluri: (1) obiectiv sau social și (2) subiectiv sau psihologic.

Luați în considerare aceste grupuri de cauze conflictogene și modalități de a le influența pentru a preveni conflictele.

Obiectiv,sau sociale, motive- acestea sunt contradicții economice, politice și spirituale viata sociala... Acestea sunt diverse tipuri de distorsiuni în economie, contraste puternice la nivelul de trai al grupurilor sociale, management ineficient, intoleranță spirituală, fanatism etc. Metodele de prevenire a cauzelor conflictelor la acest nivel sunt bine cunoscute și se rezumă la următoarele:

urmărirea politicilor economice și culturale bazate pe principiile egalității și justiției sociale;

consolidarea în toate sferele societății a principiilor legii și ordinii;

creșterea nivelului cultural al populației, al cărui element esențial este alfabetizarea conflictologică.

Implementarea acestora programe socialeeste cel mai fiabil mijloc de a exclude conflictele distructive din viața socială, ca multe alte fenomene negative. Cel mai important rol dintre aceste programe îl are impactul, în primul rând, cu ajutorul mass-media, asupra lumii spirituale a oamenilor, eliminarea „subculturii” violenței și agresivității din conștiința de masă, o schimbare a orientărilor valorice către respectarea drepturilor individuale, bunăvoința în relații, consolidarea încrederii reciproce, depășirea intoleranței și violenței. Societate modernă, inclusiv cea rusească, este încă foarte departe de a rezolva aceste probleme.

Cunoașterea și luarea în considerare în practică a cauzelor comune ale diferitelor conflicte ajută pe baza aplicării metodă deductivă,mișcare de la general la particular pentru a înțelege sursele nu numai ale conflictelor interpersonale, ci și în conflictele din cadrul grupurilor mici, precum și în acele confruntări la scară largă care uneori acoperă întreaga societate. Folosind metoda deductivă, adică pornind de la idei generale despre cauzele conflictelor, se poate prezice, prevedea posibilitatea unei largi varietăți de coliziuni sociale și le poate preveni în timp util.

Dar, după cum arată viața, există coliziuni între oameni și, uneori, coliziuni tragice, care nu au o cauză evidentă, vizibilă, care apare ca și cum ar fi „din aer”. Există multe alte conflicte pe scară largă, care sunt greu de explicat doar din motive sociale. Prin urmare, conflictologia distinge între cauzele conflictelor, nu numai sociale, ci și psihologic.

Desigur, orice conflict condiționat social are întotdeauna propria sa componentă psihologică. La urma urmei, un psihic dezvoltat este o calitate integrală a unei persoane, care se manifestă în toate formele activității sale. Dar această caracteristică a psihicului uman, nivelul său ridicat de dezvoltare determină independența sa relativă, independența față de mediul natural și social cu care este asociat. Mai mult, această independență și independență duc uneori la crearea de către oameni a diverselor tipuri de mituri, foarte departe de realitatea naturală și socială reală, dar acționând, totuși, ca un ghid al acțiunii atât în \u200b\u200bviața personală, cât și în cea socială. Prin urmare, există forme de activități, inclusiv cele de natură conflictuală, generate de momente pur psihologice, în care este dificil de văzut unul sau alt subtext social. Acestea sunt conflictele generate de sentimente de încredere înșelate, ostilitate reciprocă, mândrie încălcată, îndoieli cu privire la corectitudinea căii alese în viață și alte motive pur psihologice. Mai mult, în ciuda naturii efemere, ideale, aceste motive pot lua forme foarte vizibile, dramatice de acțiuni agresive ale participanților la conflict.

Este posibil să preveniți sau să slăbiți conflictul la nivel psihologic numai prin neutralizarea sentimentelor și aspirațiilor agresive ale oamenilor, ceea ce este o sarcină foarte, foarte dificilă. Este posibil să se realizeze transformarea atitudinilor, gândurilor și sentimentelor agresive existente numai pe baza unei analize profunde a situației psihologice, dacă este posibil în primele etape ale apariției motivelor corespunzătoare în părțile opuse. Doar pe această bază este posibil să se blocheze dezvoltarea conflictului într-o fază distructivă cu utilizarea violenței și a altor mijloace permisive.

Cu toate acestea, în lucrarea de prevenire a oricărui tip de conflict, nu se poate spera să folosească un fel de mijloace cu acțiune rapidă, miraculoasă. Această lucrare nu este episodică, nu unică, ci sistematică, cotidiană, cotidiană. Cea mai fiabilă modalitate de a preveni conflictele atât la nivel psihologic, cât și social este de a crea într-o familie, organizație, echipă, societate o astfel de atmosferă morală și psihologică care să excludă însăși posibilitatea apariției aspirațiilor agresive care să conducă la un conflict grav. Atingerea acestui înalt scop este posibilă numai ca urmare a implementării consecvente a unui întreg complex de măsuri gândite pentru a consolida relațiile de cooperare și asistență reciprocă între oameni.

Prin urmare, fiecare lider, conștientizând nu numai dificultățile, ci și posibilitățile reale de a rezolva această sarcină de conducere cea mai importantă, este chemat să contracareze orice manifestări de dezorganizare, în special cele care aduc în viață pericolul unui conflict distructiv. O modalitate universală de a preveni astfel de conflicte este de a trasa o linie consolidarea cooperării,care se desfășoară în mod consecvent atât la nivel social, cât și psihologic.

Menținerea și consolidarea cooperării, relațiile de asistență reciprocă este cea mai importantă sarcină de gestionare eficientă și problema centrală a tuturor tacticilor de prevenire a conflictelor. Soluția sa este complexă și include metode de natură socio-psihologică, organizațională, managerială și morală și etică.

Metode de prevenire a conflictelor în organizație

Prevenirea (sau prevenirea) conflictelor distructive ar trebui să fie în câmpul vizual constant al administrației organizației. Un rol special aici îl dobândesc activitățile serviciilor de gestionare a personalului, unitățile responsabile de formarea sistemelor și structurilor organizatorice de management, dezvoltarea politicilor motivaționale, precum și metodele de organizare a muncii. Aceste legături sunt concepute pentru a rezolva și a ține sub control constant acele probleme ale organizării sistemului de management, care pot fi considerate ca metode de prevenire a conflictelor. Astfel de metode, care afectează diferite aspecte ale sistemului de relații din structura organizațională, includ:

propunerea obiectivelor de integrare între administrație (inclusiv șefii de departamente) și personalul organizației;

definirea clară a tipurilor de comunicare în structura organizațională a managementului;

echilibrul drepturilor și responsabilităților în îndeplinirea atribuțiilor oficiale:

respectarea regulilor pentru formarea și funcționarea diviziilor temporare pentru a utiliza în mod eficient dubla subordonare a angajaților care rezultă în aceste condiții;

respectarea regulilor de delegare a autorității și responsabilității între nivelurile ierarhice de management;

utilizarea diferitelor forme de stimulente, implicând o combinație reciprocă și o variație a sistemelor de stimulente monetare și nemonetare.

Lipsa de atenție la soluționarea problemelor de mai sus poate provoca situații de conflict, cu un grad ridicat de probabilitate de a deveni conflicte. În același timp, un studiu clar al problemelor enumerate în organizație creează baza pentru relații de partener fiabile, atât între angajații de același nivel, cât și între angajați și manageri. Aceste relații sunt cheia pentru depășirea situațiilor conflictuale în stadiul lor inițial. Mai mult, o astfel de decizie va fi constructivă, urmărind dezvoltarea sistemului de management al organizației și nu va permite situației conflictuale să intre în stadiul distructiv, emoțional al conflictului.

Să luăm în considerare mai detaliat metodele organizaționale de prevenire a conflictelor.

1. Promovarea obiectivelor de integrare între administrație (inclusiv șefii de departamente) și personalul organizației.

Șefii de departamente sunt obligați să fie conducătorii obiectivelor pe care aparatul de management le stabilește organizației. În același timp, obiectivele organizației, propuse de administrație, nu numai că nu trebuie să contrazică, ci să contribuie și la obiectivele personalului. În cele din urmă, managerii de linie ai departamentelor și serviciilor sunt chemați să integreze obiectivele angajaților și sarcinile țintă ale departamentelor, luând în considerare faptul că rolul funcțional al legăturilor structurii organizaționale este o reflectare a sistemului țintă general al organizației.

Avansarea integrării obiectivelor între administrație și angajați poate fi ilustrată prin exemplul unui sistem de management al personalului. Angajații organizației, fiind implicați în anumite activități profesionale, își stabilesc sarcini, sprijinul în soluția pe care îl așteaptă de la administrație. La rândul său, administrația își stabilește obiectivele pentru personal, având ca scop atingerea obiectivelor organizației și a misiunii sale. În consecință, există două ramuri țintă în sistemul de management al personalului: obiective de personal și obiective de administrare.

Implementarea obiectivelor personalului în forma sa cea mai generală este implementarea funcțiilor de bază ale muncii: monetară, socială, autorealizare.

Funcția monetară a munciipresupune îndeplinirea următoarelor sarcini țintă:

primirea de salarii adecvate efortului de muncă;

primirea de plăți materiale suplimentare și beneficii furnizate de administrația organizației (împrumuturi cu garanție, plata asigurărilor, compensații pentru costurile de instruire, participarea personalului la profiturile și capitalul întreprinderii; bonusuri salariale etc.).

Performanţă functie socialaforța de muncă este asociată cu implementarea unor astfel de nevoi țintă ale personalului ca:

comunicarea între membrii echipei;

asigurarea condițiilor normale de lucru psihofiziologice și a echipamentului tehnic al acestuia;

crearea unui climat psihologic favorabil în echipă și utilizarea stilurilor și metodelor de conducere care să răspundă intereselor angajaților;

asigurarea securității sociale a angajaților, inclusiv de încredere statut social și protecție juridică.

Funcția de autorealizaresugerează că angajații așteaptă sprijinul conducerii în realizarea unor astfel de aspirații vizate:

executarea unei lucrări de natură predominant creativă;

obținerea de oportunități de dezvoltare profesională și carieră;

recunoașterea meritului, adică evaluarea muncii și comportamentului angajaților, adecvată rezultatelor și acțiunilor.

Atitudinile vizate care dezvăluie funcția socială a muncii descriu diverse aspecte ale unui concept atât de complex ca „condițiile de muncă” (în toate manifestările sale). Setările țintă care dezvăluie astfel de funcții ale muncii, cum ar fi cele monetare și autorealizarea, acoperă principalele direcții de motivație pentru activitatea muncii. Cu alte cuvinte, personalul se așteaptă de la administrație să asigure condiții normale de muncă și motivație.

Administrația organizației, șefii de departamente stabilesc următoarele obiective în ceea ce privește personalul: utilizarea personalului în conformitate cu structura organizatorică a conducerii; creșterea eficienței eficienței muncii a personalului. Utilizarea personaluluiimplică soluționarea unor astfel de sarcini țintă precum îndeplinirea de către angajați a rolului lor profesional, precum și dezvoltarea personalului. Îmbunătățirea eficienței eficienței munciipoate fi asigurată prin crearea condițiilor normale de lucru și a gestionării motivației activitatea de muncă.

Astfel, obiectivele personalului și obiectivele administrației, formulate și structurate în consecință, nu numai că nu se contrazic, ci se condiționează reciproc și creează un sistem unic de obiective integrate.

2. Determinarea tipurilor de comunicare în structura organizatorică a managementului.

Dezvoltarea structurilor de management organizațional implică nu numai stabilirea compoziției legăturilor și subordonării dintre acestea, ci și formarea tuturor legăturilor structurale necesare între departamente și funcții. Doar în acest caz se va asigura înțelegerea reciprocă între legături, lipsa de ambiguitate a relațiilor, direcționarea conexiunilor, ceea ce elimină baza revendicărilor reciproce cu privire la distribuirea responsabilităților în structura organizațională. Iar prezența unor astfel de revendicări este o cauză frecventă a unei situații conflictuale.

Structura organizațională cu o distribuție clară a responsabilităților între legături presupune că în documentele organizaționale și administrative corespunzătoare sunt determinate metodele de influență managerială asupra personalului, implementate prin relații structurale. Acestea sunt împărțite în următoarele tipuri:

comunicare liniară (comunicare directă „manager - subordonat”);

comunicare funcțională (orientare metodologică, consultativă, instructivă);

3. Echilibrul drepturilor și responsabilităților în îndeplinirea îndatoririlor oficiale.

Orice activitate profesională din cadrul organizației presupune că interpretul este înzestrat cu atribuții oficiale în funcția sa (sau la locul de muncă), drepturile corespunzătoare și responsabilitatea pentru rezultatele muncii. Caracteristicile specificate ale funcției se reflectă, de regulă, în fișa postului (fișa postului) și sunt, de asemenea, parțial reglementate de acte legislative (de exemplu, legislația muncii) și alte documente instructive. Responsabilitatea angajatului presupune îndeplinirea strictă și la timp a sarcinilor oficiale. În unele cazuri, documentele administrative pot conține cerințe suplimentare care afectează responsabilitatea executantului.

Una dintre sarcinile importante ale șefului departamentului este asigurarea echilibrului drepturilor și responsabilităților fiecăruia dintre angajați, precum și al departamentului încredințat ca unitate structurală. Acest lucru se realizează prin monitorizarea dezvoltării documentelor de reglementare, precum și prin analiza muncii interpreților. Dacă unui angajat i se atribuie responsabilitatea pentru îndeplinirea unui anumit loc de muncă, dar nu i se acordă drepturi care îi asigură resursele și conținutul organizațional și tehnologic, acest lucru creează un teren fertil pentru o situație conflictuală între angajat și mediul său extern.

4. Respectarea regulilor pentru formarea și funcționarea unităților temporare.

Subdiviziuni temporare înseamnă grupuri pentru implementarea de programe sau proiecte complexe în ceea ce privește structurile de gestionare a matricei, echipe creative temporare pentru rezolvarea cercetărilor locale, a proiectelor sau a altor sarcini, grupuri care lucrează pe principiile organizării în echipă a muncii, precum și a altor formațiuni structurale similare. În practica managementului mondial, utilizarea acestor forme organizaționale este recunoscută ca fiind unul dintre cei mai eficienți factori în motivarea activității muncii.

Cu toate acestea, organizarea muncii în astfel de forme necesită respectarea strictă a anumitor reguli. O introducere greșită și pripită a subdiviziunilor temporare este plină nu numai de o scădere a eficienței managementului, ci și de probabilitatea unor situații conflictuale: între participanții la subdiviziuni temporare; între administrație și unități temporare; între administrație și angajații care nu participă la divizii temporare. Pentru a minimiza această probabilitate, este necesar să urmați o serie de recomandări.

1. Pentru unitățile temporare, ar trebui stabilite obiective și obiective clare. Absența lor duce la faptul că crearea structurilor temporare se transformă într-un scop în sine, participanții la astfel de structuri își pierd interesul pentru astfel de forme de muncă. Organizarea muncii pe baza diviziunilor temporare implică în mod necesar o variație a subiectului muncii, calendarul sarcinilor, precum și o schimbare periodică a compoziției participanților la astfel de divizii.

2. Pentru ca climatul social și psihologic dintre angajați să fie favorabil, se recomandă formarea structurii unităților temporare pe baza caracteristicilor personale ale participanților lor. Se consideră optim pentru grup să includă persoane care îndeplinesc roluri profesionale și psihologice precum:

„generatorul ideii”;

organizator de lucru;

un angajat cu experiență care cunoaște caracteristicile și blocajele organizării grupului de lucru;

„Adversar”, adică un angajat care îndeplinește funcția de critică constructivă a ideilor și propunerilor emergente;

interpret, adică un angajat care, conform personalității sale, poate îndeplini cu precizie și conștiinciozitate o muncă de natură auxiliară, necreativă.

Un factor esențial al muncii fără conflicte, de care administrația trebuie să țină cont atunci când organizează unități temporare, este păstrarea și utilizarea grupurilor informale (de referință) care există în cadrul structurilor formale pentru rezolvarea problemelor profesionale.

3. Una dintre sarcinile principale, a căror soluție permite în mare măsură să prevină apariția unei situații conflictuale, este să ajungă la un acord între membrii grupului cu privire la problemele fundamentale ale organizării muncii (distribuirea sarcinilor, dezvoltarea formelor de plată etc.) Soluția acestor probleme intragrup ar trebui să fie sub controlul administrației.

4. În orice formă de organizare a muncii în grup, responsabilitatea individuală a oricăruia dintre angajați pentru starea generală a lucrurilor și responsabilitatea față de conducere ar trebui să fie înregistrată în mod clar. Pot apărea dezacorduri între administrație și participanții la diviziunile temporare dacă nu sunt oferite oportunitățile organizaționale de colaborare.

5. Gestionarea eficientă a motivației presupune deschiderea sistemului informațional în cadrul organizației. Acesta este un factor foarte semnificativ în prevenirea conflictelor. O manifestare specială a unui sistem informațional deschis este publicitatea rezultatelor muncii realizate de diferite părți ale structurii de conducere, inclusiv de unitățile temporare.

6. Trebuie să luați întotdeauna în considerare posibilele consecințe negative atunci când organizați munca pe o bază temporară de program, grup și altele similare. De exemplu, specialiștii implicați în activitatea unităților temporare pot depăși funcțiile pe care le îndeplinesc. Angajații care nu sunt implicați în astfel de forme dezvoltă un sentiment de invidie, încălcare a intereselor și lipsă de implicare în treburile organizației.

Organizarea muncii pe grup, bazat pe programe, este un fapt incontestabil al managementului modern. În același timp, prevenirea conflictelor în aplicarea sa necesită un studiu atent.

5. Respectarea regulilor de delegare a autorității și responsabilitate între nivelurile ierarhice de management.

Delegarea de autoritate este transferul unei părți din atribuțiile oficiale de la un nivel superior la un nivel inferior al ierarhiei de management. În ultimii ani, această metodă a devenit foarte populară în practica mondială de management. Popularitatea sa se datorează faptului că este privită ca o metodă de rezolvare a unui număr de probleme actuale apărute în procesul de management; una dintre metodele de instruire a personalului la locul de muncă; unul dintre instrumentele utilizate în procesul de pregătire a angajaților pentru avansarea în carieră.

Cu toate acestea, la fel ca în cazul precedent cu utilizarea subdiviziunilor temporare, o aplicare grăbită și nepregătită a metodei delegării este plină de greșeli grave, ducând la o coliziune de interese de diferite niveluri de management și, în consecință, la o situație conflictuală. Acest lucru se aplică în egală măsură practicii ordinelor prost concepute și nepregătite de către cap, transferate subordonaților săi. Lipsa de muncă preventivă înainte și după apariția unei situații de conflict duce la contradicții semnificative între părțile implicate în procesul de delegare. Prin urmare, atunci când se utilizează delegarea autorității, precum și într-un sens mai larg atunci când se transferă comenzi, ar trebui să se respecte cu strictețe unele reguli dezvoltate ca urmare a experienței pozitive a managementului și managementului personalului.

Sarcina principală a managerului (sau a altei persoane care transferă anumite puteri) este de a determina gradul de participare a angajaților la procesul decizional. Trebuie amintit că delegarea de autoritate nu înseamnă că managerul își lasă responsabilitatea și o transferă pe umerii subordonaților; responsabilitatea finală pentru deciziile luate rămâne în sarcina managerului. În funcție de gradul de încredere în subordonat sau de sarcinile pe care managerul le stabilește în procesul de delegare (de exemplu, verificarea competenței unui angajat sau obținerea unor calificări profesionale suplimentare), nivelul de participare al subordonatului la dezvoltarea sau luarea unei decizii va depinde. Acest lucru se poate aplica și programului de implementare practică a deciziilor deja luate.

Atunci când transferă o parte din puteri, emite instrucțiuni, managerul însuși trebuie să înțeleagă clar cum să rezolve o anumită problemă, care este procesul organizațional și tehnologic de finalizare a sarcinii transferate subordonatului. Prin urmare, înainte de a delega ceva, managerul trebuie să elaboreze un plan pentru efectuarea lucrărilor delegate, să definească în mod clar compoziția și conținutul puterilor delegate și, de asemenea, să întocmească o listă de informații necesare pentru soluționarea cu succes a problemei. Mai mult, managerul trebuie să înțeleagă pe deplin sursele acestor informații pentru a ajuta, dacă este necesar, angajatul să obțină informațiile necesare.

În funcție de gradul de competență și disponibilitatea angajatului de a îndeplini sarcina atribuită, gradul de detaliu se poate schimba și atunci când managerul comunică aceste elemente - programul de lucru, conținutul puterilor, lista informațiilor. Prevenirea neînțelegerilor, neînțelegerilor dintre părți este facilitată de forma scrisă a transferului sarcinilor, instrucțiunilor, competențelor etc. Acesta este un pas simplu, dar sigur, pentru a preveni și preveni dezacordurile mai grave care duc la conflict.

În procesul de delegare, este necesar să se determine datele țintă pentru finalizarea sarcinii și formularele de raportare atât pentru rezultatele intermediare, cât și pentru soluționarea finală a problemei.

Unul dintre posibilele motive pentru apariția unei situații de conflict nu numai în cadrul unității, ci și între șeful acesteia și alte legături din structura de management poate fi incapacitatea de a separa acele sarcini de gestionare care pot fi delegate de cele care nu ar trebui delegate. Problemele de coordonare generală a activităților unității, implementarea funcțiilor generale de management rămân apanajul conducătorului.

Faptul aparent nesemnificativ al transferului de competențe în mod indirect, prin intermediul unor terți, poate duce în continuare la dezacorduri grave între părțile care transferă și cele care primesc. Prin urmare, o altă regulă de delegare este transferul de autoritate fără intermediari.

O condiție prealabilă pentru delegarea eficientă și fără conflicte ar trebui considerată de către lider o verificare a înțelegerii corecte a sarcinii. Este recomandabil ca un angajat subordonat, în acest caz, să-i explice managerului său câțiva pași din programul de lucru planificat, care, în funcție de gradul de pregătire al angajatului, se pot face imediat sau după un timp după primirea sarcinii.

Motivul conflictului în cadrul unității poate fi răspunsul personalului la transferul de autoritate către oricare dintre angajați; personalul unității poate să nu perceapă schimbarea rolului profesional al unuia dintre colegi. Managerul trebuie să fie suficient de atent și dur într-o astfel de situație pentru a menține reacția personalului la delegare sub controlul său. Dacă este necesar, el ar trebui să confirme rigoarea îndeplinirii tuturor cerințelor care decurg din transferul autorității către o persoană care nu ocupă în mod formal o funcție managerială.

În cele din urmă, atunci când delegați autoritatea, ar trebui să luați în considerare întotdeauna probabilitatea luării unei decizii deficitare. Programul de lucru ar trebui să prevadă anumite rezerve pentru corectarea posibilelor erori. Pentru a evita situațiile conflictuale, liderul trebuie să-și amintească faptul că lipsa unor propuneri de afaceri clare și specifice nu îi va oferi dreptul de a-și exprima nemulțumirea cu privire la eșecurile în executarea sarcinilor. O astfel de nemulțumire față de personalitatea interpretului operei este inacceptabilă. Încălcarea stimei de sine este o cale directă spre conflict.

6. Utilizarea diferitelor forme de încurajare.

Varietatea formelor de încurajare ar trebui considerată ca un factor eficient în gestionarea motivației muncii. În același timp, politica de motivare a unei organizații bine gândite și echilibrate este un mijloc puternic de prevenire a conflictelor. Utilizarea diferitelor forme de stimulente implică dezvoltarea și aplicarea sistemelor de stimulente monetare și nemonetare.

LA monetarpot fi atribuite următoarele sisteme de stimulare:

organizarea remunerației într-o sumă adecvată contribuției la muncă a angajatului;

politica de bonusuri bazată pe performanța profesională și comportamentul profesional al angajaților;

participarea personalului la profiturile și capitalul întreprinderii, dintre care cele mai frecvente forme sunt, de exemplu, achiziționarea de către angajați a acțiunilor propriei întreprinderi, reinvestirea unei părți din veniturile personalului în dezvoltarea organizației prin emiterea de obligațiuni speciale etc.;

un sistem de beneficii speciale și plăți alocate din profitul organizației și nu cu caracter obligatoriu, determinat de lege (împrumuturi preferențiale sau fără dobândă pentru nevoile specifice ale personalului, plata diferitelor polițe de asigurare, plata pentru instruirea angajaților sau a membrilor familiei acestora etc.);

salarii obligatorii, adică distribuirea unei părți din profit între membrii echipei pe baza rezultatelor organizației în ansamblu.

Principalele forme de legătură, practicate de firme străine, se reduc la următoarele principii de distribuire a bonusurilor:

în cote egale, indiferent de gradul de participare personală a angajaților la obținerea unui profit;

în sume proporționale cu salariile angajaților;

luând în considerare factori speciali, de exemplu, rezultatele evaluărilor recente ale personalului, vechimea în serviciu în organizație, vârsta angajatului etc.

LA nemonetaresistemele de stimulare includ:

deschiderea sistemului informațional al companiei, care implică implicarea angajaților în treburile organizației, conștientizarea personalului cu privire la toate deciziile importante referitoare la schimbările de personal, reorganizarea structurii de conducere, inovații tehnice etc;

implicarea personalului în dezvoltarea soluțiilor critice atât în \u200b\u200bcadrul diviziei, cât și în organizație în ansamblu;

utilizarea unui sistem flexibil de angajare pentru angajați, ore flexibile de lucru și odihnă;

utilizarea așa-numitelor structuri virtuale de management, care nu implică un regim rigid pentru găsirea angajaților la locul de muncă;

utilizarea stilurilor de conducere și a metodelor care sunt în interesul angajaților;

încurajarea morală a personalului;

organizarea de evenimente comune (sport, seri de recreere, introducerea de noi angajați etc.).

Trebuie menționate două aspecte care sunt esențiale pentru aplicarea cu succes a sistemelor motivaționale și transformarea lor într-un mod eficient de prevenire a conflictelor. Pe de o parte, sistemele de stimulare monetare și nemonetare menționate mai sus sunt cele mai eficiente atunci când sunt utilizate în unitate și interconectare. Pe de altă parte, aplicarea lor nu ar trebui să ducă la o încălcare a cerințelor justiției, oferirea de avantaje nemeritate cuiva.

Metodele eficiente includ, de asemenea metode socio-psihologice de depășire a confruntării conflictuale . Acestea acoperă în principal regulile, respectarea cărora face posibilă direcționarea cursului unui conflict într-un canal de pacificare. Regulile de acest gen includ în principal realizarea unui anumit nivel de cultură a comunicării, utilizarea procedurilor de conciliere necesare și acceptabile, precum și respectarea principiilor de negociere valabile în general. Aceste reguli sunt strâns legate între ele și se condiționează reciproc, sporind efectul general al aplicării lor.

Iată cele mai importante metode sociale și psihologice care vizează ajustarea gândurilor, sentimentelor și stărilor de spirit ale oamenilor.

1. Metoda consimțământului. Aceasta implică punerea în aplicare a activităților care vizează implicarea potențialelor părți aflate în conflict într-o cauză comună, în cursul căreia adversarii potențiali au un câmp mai mult sau mai puțin larg de interese comune, se cunosc mai bine, se obișnuiesc să coopereze și rezolvă în comun problemele emergente.

2. Metoda de bunăvoință, sau empatie, dezvoltarea capacității de a empatiza și a simpatia cu alte persoane, de a înțelege stările lor interne. Presupune exprimarea simpatiei necesare pentru un tovarăș de muncă, un partener și dorința de a-i oferi asistență practică. Această metodă necesită excluderea din relație a ostilității nemotivate, a agresivității și a nepoliticii. Utilizarea acestei metode este deosebit de importantă în situații de criză, când exprimarea compasiunii și a simpatiilor, a informațiilor ample și prompte despre evenimentele actuale devine deosebit de importantă.

3. Metoda de menținere a reputației partenerului, respectul pentru demnitatea sa. În cazul oricăror dezacorduri pline de conflicte, cea mai importantă metodă de prevenire a dezvoltărilor negative este recunoașterea demnității partenerului și exprimarea respectului cuvenit pentru personalitatea acestuia. Recunoscând demnitatea și autoritatea adversarului, stimulăm astfel atitudinea adecvată a partenerului față de demnitatea și autoritatea noastră. Această metodă este utilizată nu numai pentru a preveni conflictele, ci și în orice formă de comunicare interpersonală.

4. S-a întâlnit complement od - un alt instrument eficient pentru prevenirea conflictelor . Presupune să ne bazăm pe abilitățile unui astfel de partener pe care noi înșine nu le avem. Deci, oamenii creativi nu sunt adesea înclinați spre munca monotonă, de rutină, tehnică. Cu toate acestea, pentru succesul cazului, sunt necesare ambele. Complementaritatea este deosebit de importantă în formarea grupurilor de lucru, care în acest caz sunt adesea foarte puternice. Familiile se dovedesc adesea puternice, atunci când le creează, într-un fel sau altul, sunt luate în considerare cerințele metodei complementului. Luând în considerare și folosind cu îndemânare nu numai abilitățile, ci și neajunsurile persoanelor care sunt strâns legate între ele, contribuie la consolidarea încrederii reciproce și a respectului oamenilor, la cooperarea lor și, prin urmare, la evitarea conflictelor.

5. Metoda de nediscriminare a persoanelor necesită eliminarea sublinierii superiorității unui partener față de celălalt și chiar mai bună - și a oricăror diferențe între ei. În acest scop, în practica managementului, în special în firme japoneze, au folosit adesea elemente de egalizare a stimulentelor materiale pentru toți angajații din firmă. Desigur, se poate critica metoda de egalizare a distribuției ca nedreaptă, inferioară metodei recompensei individuale. Dar, din punctul de vedere al prevenirii conflictelor, metoda de egalizare a distribuției are avantaje indubitabile, permițându-vă să evitați apariția unor emoții negative precum sentimente de invidie, resentimente, care pot provoca o confruntare conflictuală. Prin urmare, în interesul construirii potențialului anti-conflict al organizației, este recomandabil să împărtășiți meritele și premiile între toți, chiar dacă acestea aparțin în mare măsură unei singure persoane. Acest principiu este aplicat pe scară largă în viata de zi cu zi... Deci, în artelurile vânătorilor sau ale pescarilor, se obișnuiește de mult să se împartă prada în mod egal, indiferent de norocul vânătorului sau al pescarului individual. Valoarea acestei reguli este subliniată de un vechi proverb japonez: „Chiar dacă faci o treabă mai bine decât alții, nu te comporta ca un câștigător”.

6. Și, în cele din urmă, ultima dintre metodele psihologice de prevenire a conflictelor este împrumutată de la specialiști în formarea animalelor, de la antrenori, care, după cum știți, își recompensează întotdeauna elevii pentru comenzi bine executate. Această metodă poate fi numită în mod convențional metoda mângâierii psihologice . El presupune că starea de spirit a oamenilor, sentimentele lor se împrumută reglementării, au nevoie de un anumit sprijin. Pentru aceasta, practica a dezvoltat mai multe moduri, cum ar fi aniversări de prezentare, diverse forme de recreere comună de către membrii colectivelor de muncă. Aceste evenimente și altele similare ameliorează stresul psihologic, contribuie la eliberarea emoțională, evocă sentimente pozitive de simpatie reciprocă și, astfel, creează o atmosferă morală și psihologică în organizație care face dificilă apariția conflictelor.

Trebuie subliniat faptul că prevenirea conflictelor este facilitată de tot ceea ce asigură menținerea relațiilor normale de afaceri, întărește respectul reciproc și încrederea. Prevenirea conflictelor necesită de la lider nu doar cunoașterea modalităților de influențare a psihologiei colective de grup, ci și cunoașterea caracteristicilor psihologie individuală,capacitatea de a influența comportamentul indivizilor. Este important să se țină seama de faptul că există tipuri psihologice care joacă un rol special în generarea conflictelor, distincte prin unele trăsături specifice de caracter. Uneori sunt numite personalități conflictuale.Printre ei se numără și cei care au un traseu de diferite povești de conflict, ceea ce le creează o reputație stabilă de „experți în răsfățarea relațiilor”. Astfel de oameni joacă rolul unui fel de enzime care accelerează foarte mult dezvoltarea unei situații conflictuale într-o direcție negativă. Prin urmare, o condiție importantă pentru prevenirea conflictelor este capacitatea de a recunoaște angajații de acest fel în timp util și de a lua măsuri adecvate pentru a-și neutraliza rolul negativ.

Când rezolvați conflictele, reconciliați părțile, puteți folosi recomandările cuprinse într-o publicație populară din Occident - cartea Charles Dixon„Conflict: șapte pași spre pace”. Autorul cărții, fiind de profesie avocat, are 30 de ani de experiență în psihologia practică și mediere. În opinia sa de autoritate, procesul de soluționare a conflictelor constă în măsuri luate în mod consecvent și riguros. Iată moturile lor.

„Să scoatem măștile” -o chemare care cere părților la conflict să fie sincere, să se străduiască pentru sinceritate, adică nu te ascunde în spatele unei măști asumate, rămâi tu însuți; numai în acest fel pot apărea adevăratele motive ale oamenilor și nu pretențiile lor externe.

„Identificarea adevăratei probleme” -sarcina este dificilă, dar fără a clarifica motivul real, izolându-l de coaja diferitelor straturi, este imposibil să soluționăm izbucnirea conflictului.

„Renunțăm la atitudinea„ de a câștiga cu orice preț ”ca iluzorii, deoarece conflictele nu sunt câștigate, ele sunt soluționate.

„Găsirea mai multor soluții posibile” -acest lucru este important, deoarece întotdeauna, în orice conflict de conflict, sunt posibile soluții multivariate la problemă; este recomandabil să aveți nu una, ci mai multe opțiuni, astfel încât să existe o alegere adecvată unei situații specifice.

„Evaluăm opțiunile și alegem cea mai bună”, care este opțiunea care este, desigur, reală și oferă maximul posibil pentru fiecare dintre părțile la conflict; cea mai bună opțiune nu este una care să fie benefică pentru o parte, ci una care poate fi recunoscută ca acceptabilă de către alte părți.

„Vorbim astfel încât să fim auziți” -un motto care confirmă faptul că principalul instrument pentru rezolvarea unui conflict este comunicarea între părți. Este necesar să comunici în așa fel încât să fii auzit, adică înțeles de alții și îl aud (înțelege) pe celălalt. Capacitatea de a asculta și a auzi poate fi considerată cheia unei comunicări eficiente, a culturii sale înalte.

„Recunoaștem și prețuim valoarea relațiilor” -este un indiciu că conflictele se soluționează de dragul menținerii unor relații normale, restabilirii și consolidării cooperării.

Cultura comunicării se formează din respectarea multor condiții dezvoltate de omenire de-a lungul istoriei sale îndelungate. Absoarbe particularitățile caracterului național, trăsăturile specifice ale machiajului mental al oamenilor și include, de asemenea, legea generală a răspunsului sau a reciprocității, care exprimă înclinația unei persoane de a trata oamenii din jurul său așa cum se raportează la el.

Notoriu Dale Carnegie -autorul popularei cărți „Cum să câștigi prieteni și să influențezi oamenii” - sfătuiește: dacă vrei să convingi pe cineva în punctul tău de vedere, arătați respect pentru opinia interlocutorului, încă de la început aderă la un ton prietenos, încercați să înțelegeți gândurile și dorințele altuia, faceți apel la motive nobile, nu persista în greșeala ta. Experiența de viață confirmă cât de important este să convingi părțile la conflict că problemele care le separă și relația dintre ele pot fi soluționate pe baza unui schimb calm de opinii, a unei clarificări rezonabile a pozițiilor reciproce. Acesta este singurul mod de a găsi o modalitate acceptabilă de a depăși chiar și cel mai acut conflict.

Antipatie, lipsă de tact, atacuri personale dure etc. nu se încadrează în normele culturii comunicării. Ele reduc întotdeauna efectul de interacțiune. Pentru a le evita, este util să oferiți părților o pauză psihologică în speranța că va elimina căldura suprasolicitării emoționale și va reduce starea de stres.

Destul de realizabil într-un anumit nivel al culturii comunicării acordul reciproc și interesul reciproc. Pentru a face acest lucru, trebuie să fii atât ferm cât și flexibil, persistent și conform, să combini critica și autocritica, discuțiile aprinse și discuțiile calme, sugestia și convingerea. Cel mai bine este să fii influențat de opinia competentă și autoritară, logica faptelor și generalizări, de puterea unui bun exemplu. Indiferent de poziția pe care o ocupă o persoană, indiferent de rolul pe care îl joacă, are cele mai obișnuite slăbiciuni și obiceiuri, trăsături de temperament și caracter.

Astfel, condițiile și metodele pentru menținerea unui nivel relativ ridicat de cultură intelectuală a comunicării includ, în special, următoarele:

dorința de a ajunge la un acord cu adversarul într-o situație conflictuală pe baza convergenței pozițiilor deținute, participarea reală la o cauză comună;

disponibilitatea de a arăta empatie, adică „intrarea” sinceră în poziția de complice al conflictului, înțelegerea grijilor și anxietăților sale, exprimarea simpatiei față de el, posibilitatea de a ajuta la depășirea dificultăților apărute;

apropierea deliberată cu cealaltă parte implicată în conflict, stabilirea acestuia într-un mod creativ, constructiv, schimbul de informații despre evenimentele actuale și schimbările viitoare, discuția comună a consecințelor acestora;

excluderea chiar și a unui indiciu de discriminare în ceva, inadmisibilitatea de a sublinia superioritatea cuiva față de altul;

dorința așa-numitei „mângâieri” psihologice pentru a menține o bună dispoziție și emoții pozitive, provocând și, de regulă, hrănind un sentiment de simpatie reciprocă.

Management modern despre prevenirea conflictelor

Sub stilul de relațiese înțeleg unele stereotipuri stabile de conștiință și comportament, dobândind într-o anumită organizație caracterul unor tradiții, obiceiuri, instituții puternice. Desigur, aceste obiceiuri și tradiții, precum și gradul de dezvoltare a acestora, pot fi diferite. În funcție de natura lor, grupurile sunt împărțite în matur, cu un nivel ridicat de dezvoltare a relațiilor pozitive și imatur, cu o relație de nivel scăzut.

Ancorarea în maturcolectivele de modele pozitive de comportament complică foarte mult apariția fenomenelor negative în ele, contribuie la respingerea automată a acestora. Numai astfel de colective au imunitate fiabilă împotriva conflictelor. Unul sau alt nivel de relații într-un grup se manifestă în toate sferele vieții sale și, în primul rând, în parametri precum:

puterea legăturilor dintre membrii grupului, inclusiv informală, neproductivă;

prezența unui sentiment de mândrie în echipa lor, formarea de tradiții durabile pe această bază;

oportunități pentru angajați de a-și dezvălui abilitățile creative, interesul pentru munca lor;

frecvența și natura dezacordurilor și conflictelor care apar în grup, succesul soluționării acestora.

Printre imaturcolectivele cu un nivel scăzut de relații, conflictologii clasifică cele pentru care sunt caracteristice următoarele trăsături:

căutarea activă a celor responsabili în cazul unor defecțiuni de producție;

subestimarea metodelor de conducere colectivă, tendințe autoritare în stilul de conducere;

organizarea de conferințe prelungite și ineficiente de producție, care se rezumă la lupta mândriei;

evaluarea muncii angajaților la nivel superficial, emoțional;

indiferența angajaților față de conținutul deciziilor luate și de rezultatele implementării acestora;

dezacorduri și conflicte frecvente și prelungite din motive nesemnificative.

Manifestarea acestui tip de semne de pre-amenințare în relație indică un nivel scăzut de maturitate și o rezistență slabă la conflict a echipei. Pentru a îmbunătăți starea de sănătate a colectivelor de acest nivel, pentru a preveni pericolul real al prăbușirii lor în viața de afaceri, în special în țările occidentale, ei folosesc din ce în ce mai mult serviciile specialiștilor din consultarea serviciilor conflictologice. Recomandarea generală, care, de regulă, este dată de ei, se rezumă la o propunere adresată antreprenorilor pentru fiecare angajat reguli ferme de funcționareși astfel, pe cât posibil, pentru a restrânge câmpul pe care sunt posibile „jocuri fără reguli”, pentru a spune simplu, confuzie. Această recomandare de bază provine dintr-o analiză a motivelor pentru nivelul scăzut al relațiilor din organizație, care constată de obicei că, cu toată diversitatea lor în diferite organizații, toate aceste motive, într-un fel sau altul, se rezumă la următoarele:

lipsa de clar descrierea postului, stabilirea unui set de responsabilități ale angajaților, definirea clară a rolului în munca de grup a fiecăruia. Acest lucru face dificilă evaluarea corectă și obiectivă a îndeplinirii fiecărui angajat a atribuțiilor sale oficiale, ceea ce creează condițiile pentru situații de conflict;

în acest sens, angajatul are o înțelegere completă a poziției care i-a fost atribuită, a cerințelor impuse acestuia și a predominanței sentimentelor de incertitudine și anxietate în stările sale de spirit;

așteptări conflictuale, adesea supraestimate de recompensă pentru munca lor, care sunt adesea cauzate de numeroasele funcții pe care angajatul este obligat să le îndeplinească, cheltuind uneori multă energie pe ele.

Desigur, aceste manifestări negative și similare ale unui nivel scăzut de relații vor fi depășite cu succes numai dacă li se opun „reguli de joc” clare. Mai mult, aceste reguli nu ar trebui introduse din exterior, ci dezvoltate pe loc prin eforturile angajaților înșiși.

Un rol indispensabil în această chestiune îl au discuțiile interne, „mesele rotunde”, în timpul cărora sunt discutate aspecte controversate, inclusiv probleme acute ale repartizării sarcinilor între angajați. Recent, o astfel de metodă de formare socio-psihologică activă ca un joc de afaceri a devenit din ce în ce mai populară. Fiind cel mai apropiat de o situație reală, diferind de alte forme de comunicare de afaceri printr-un grad mare de saturație emoțională, un joc de afaceri contribuie la o comunicare mai intensă între participanții săi, face posibilă o analiză mai profundă a problemelor emergente și a modalităților de rezolvare a acestora.

Desigur, atunci când se dezvoltă un set de reguli și norme pentru a crește nivelul relațiilor reciproce, nu ar trebui să se limiteze doar la măsuri de natură socio-psihologică. De asemenea, ar trebui să utilizați activ metode organizatorice și manageriale,bazându-se în același timp pe realizările semnificative ale oamenilor de știință și ale practicienilor din întreaga lume în domeniu management modern.Principiile și normele de bază dezvoltate de știința modernă a managementului au asigurat nu numai dezvoltarea economică de succes, ci și stabilitatea socială durabilă în multe țări, în primul rând Statele Unite, Europa de Vest și Japonia. Împreună cu principiile și normele psihologiei, algoritmii managementului modern sunt o condiție teoretică importantă pentru toate tacticile de prevenire a conflictelor. Din punct de vedere stiinta moderna managementul prevenirii conflictelor acționează ca. tactici speciale,desfășurate în situații de urgență. Mai mult, apariția înseși posibilității de conflict pentru managementul modern pare să fie o dovadă a unui eșec în sistemul de activități de management, rezultatul nerespectării normelor sale de bază.

Dezvoltarea acestor reguli și regulamente este meritul clasicilor managementului modern. Acestea includ americanul Frederick Taylor(1856-1915) și franceză Henri Fayol(1841 - 1925). Pentru prima dată au început să considere travaliul nu ca spontan, ci ca un proces controlat; ca obiect al cercetării structurale, al raționamentului și al stimulentelor materiale (pentru care au fost botezate de unii dintre uritorii lor de către părinții „sistemului științific de sudare a sudorii”). Ideile fondatorilor managementului, deși nu erau lipsite de neajunsuri, s-au dovedit însă, în ansamblu, fructuoase. Până la mijlocul secolului XX. acestea au fost dezvoltate în continuare în lucrările psihologului american E. Mayo, care a dovedit experimental eficacitatea stimulării psihologice nu numai indirecte, materiale, ci și directe a lucrătorilor și, prin urmare, a pus bazele așa-numitelor doctrina relațiilor umaneîn știința managementului.

De atunci, cererea de management din întreaga lume a devenit foarte mare. A început să fie studiat ca una dintre cele mai importante discipline din toate universitățile și școlile de afaceri din America, Europa de Vest și Japonia, apoi în țările în curs de dezvoltare. Mai mult, abordările conceptuale originale ale managementului modern s-au schimbat radical. Dacă abordarea tradițională, prezentată de fondatorii științei managementului, a plecat de la ideea că oamenii sunt leneși din fire, au o aversiune profundă de a lucra și se supun în procesul de lucru doar presiunii nevoilor lor materiale, atunci noul management a propus un concept complet diferit, mai uman. Conform acestei noi setări, o persoană simte în mod constant o nevoie naturală de muncă. În acest domeniu, el este capabil să dea dovadă de inițiativă în abilitățile sale creative. Acest concept umanist a devenit principala bază a întregii strategii de management modern, pe care se bazează toate regulile și normele sale, toate tacticile private, inclusiv tactica de prevenire a conflictelor.

Managementul modern își propune să maximizeze utilizarea personalului de producție. Oamenii sunt recunoscuți ca fiind bogăția principală a oricărei companii, nivelul și calitatea vieții lor sunt evaluate ca principal indicator al progresului acesteia. Este larg recunoscut faptul că firmele japoneze au avut cel mai mare succes în realizarea ideilor umaniste ale managementului modern. Dacă un om de afaceri american, urmând principiile managementului tradițional de la începutul secolului al XX-lea, era preocupat în primul rând de creșterea salariilor pentru angajații săi, atunci antreprenorul japonez a început să aibă grijă de multe alte lucruri: în ce condiții trăiește angajatul, cum mănâncă, cum cheltuiește timp liberunde studiază copiii săi etc.

Implementarea consecventă a acestei abordări generale în toate formele activităților lor, management moderna elaborat o serie de principii principale, a căror implementare asigură o cooperare puternică la nivel organizațional și managerial, coeziunea în colectivele de muncă și potențialul lor ridicat de combatere a conflictelor. Cele mai importante dintre aceste principii sunt următoarele.

1. Principiul obiectivelor pe termen lung sugerează că obiectivele organizației nu ar trebui să fie momentane, ci pe termen lung, solide, concepute timp de 15 ani. Acestea ar trebui să vizeze dezvoltarea generală a producției și a producătorului, să includă modernizarea producției, instruirea lucrătorilor și asigurarea unei îmbunătățiri continue a calității produselor sau serviciilor. Din istoria afacerilor se știe că, după ce și-au definit incorect obiectivul strategic sub forma orientării producției către mașini mari în anii 1970, companiile americane (Ford, General Motors, Chrysler) au pierdut o parte din piața mondială a autovehiculelor în 10-15 ani. Companiile japoneze, care s-au dovedit a fi mai avansate în identificarea mașinilor cu consum redus de combustibil ca obiectiv principal. Abilitatea unui manager de planificare strategică pe termen lung este recunoscută astăzi ca fiind cea mai valoroasă calitate a unui lider modern, de care depind în mare măsură stabilitatea unei organizații și capacitatea acesteia de a rezista conflictelor. Mai mult, acest principiu este aplicabil nu numai pentru managementul economic, ci și pentru orice alt tip de management social.

2. Principiul pregătirii pentru riscuri implică o miză nu asupra unui angajat ascultător care se teme cel mai mult să facă o greșeală, ci pe oameni capabili să își asume riscuri deliberate, în ciuda posibilității crescânde de greșeli. Managerul modern își vede sarcina în crearea unei astfel de atmosfere socio-psihologice în grup care, deși admite posibilitatea greșelilor, asigură în același timp dezvoltarea dinamică a organizației, creșterea rapidă a acesteia. Sprijinind angajații care știu să își asume riscuri inteligente, un lider cu experiență, creează astfel condiții favorabile pentru a folosi pentru binele companiei nevoia umană naturală pentru un joc riscant și astfel blochează posibilitatea satisfacerii acestuia în cursul conflictelor riscante. Desigur, acest lucru ia în considerare faptul că, atunci când începeți o aventură riscantă, trebuie să vă puteți opri la timp, de exemplu, să opriți în timp util finanțarea unui proiect care nu s-a justificat. Așa cum spune vechea zicală: „Dacă pierzi un remorcher în fața unui tigru, dă-i frânghia înainte ca acesta să ajungă în mâinile tale. Puteți obține oricând o nouă frânghie ".

3. Modalități de implementare principiul recunoașterii ideilor noi ca valoare principală a oricărei afaceri a alcătuit conținutul managementului inovației, care a devenit recent o secțiune specială a teoriei managementului în orice afacere. În conformitate cu acest principiu, se creează un climat de încurajare a inovației la firme, care se caracterizează printr-o atmosferă liberă, informală, toleranță la eventualele eșecuri în orice afacere nouă. Unele firme plătesc inovatorilor o parte din profiturile generate de inovație. Introducerea inovațiilor creează condiții pentru tensiunea creativă a oamenilor, restrânge semnificativ posibilitatea apariției stresului psihologic de natură negativă, cu care sunt asociate situațiile conflictuale. Desigur, ideile noi pot deveni și o sursă conflict de inovare,dar conflictele de acest fel, cu tactici abile, pot fi bine rezolvate într-un mod constructiv. Rezultatul pozitiv al unui astfel de conflict poate servi drept unul dintre cei mai eficienți factori în dezvoltarea afacerii.

4. Principiul eficacității concentrează atenția managerilor asupra faptului că scopul afacerii nu este încă generarea de idei noi, ci producerea de bunuri și servicii de calitate și extragerea de profituri mari din aceasta. Rezultă din aceasta că orice discuție despre idei inovatoare trebuie să se încheie în mod necesar cu o decizie cu privire la acțiuni specifice, dacă, desigur, aceste idei nu se referă la fundamentele generale ale ființei. Mai mult, o soluție este considerată fiabilă, mai ales în practica afacerilor japoneze, dacă a fost produsul convingerii nu numai a unui singur lider, ci și a rodului înțelegerii problemei de către întregul grup, adică dacă este rezultatul creativității colective. Adesea, o decizie este considerată luată numai atunci când toate dezacordurile au fost depășite și atunci, astfel, se realizează recunoașterea generală a corectitudinii sale. Valoare ridicata decizie de grupoferă faptul că oferă cele mai bune acțiuni coordonate posibile ale angajaților, cea mai bună divulgare a potențialului lor. Managerul modern este convins că spiritul autoritar este calea spre conflicte severe și degradarea grupului. Instrucțiunile cu o singură mână duc adesea la neînțelegere și, prin urmare, conțin boabe de dezacord, dăunează comunicării comerciale. Experiența arată că doar o decizie care se bazează pe cele mai complete informații, identifică cu exactitate pe cei responsabili de implementarea acesteia și conține mai multe modalități alternative de implementare a acesteia.

5. Principiul simplificării presupune o blocare sistematică a unei tendințe stabile spre complicarea structurilor industriale și de altă natură. Această tendință duce la umflarea statelor și a nivelurilor de guvernare, fiecare dintre ele conținând posibilitatea unui conflict. Implementarea acestui principiu, de regulă, începe prin a cere angajaților să se gândească la problema simplificării muncii lor, răspunzând la următoarele întrebări: „Care sunt rezultatele muncii mele?” "Cum le pot realiza?" "Care dintre lucrurile pe care le fac este excesiv?" Companiile de succes au de obicei un sistem de management simplu, un personal redus și cantitate minimă legături de management. Deci, se știe că Biserica Catolică, fiind una dintre cele mai mari organizații din lume, are doar cinci verigi de guvernare de la preotul paroh și Papa. În același timp, multe asociații de producție interne au șapte sau mai multe niveluri de management, ceea ce constrânge dezvoltarea lor pe piața modernă. Principiul simplificării, fără a necesita costuri suplimentare, poate oferi o creștere semnificativă a eficienței producției, poate îmbunătăți climatul psihologic din organizație.

6. Principiul selecției și educației angajaților profesioniști eficienți presupune o astfel de formulare a muncii de management, în care oamenii cei mai obișnuiți oferă rezultate eficiente. Implementarea acestuia presupune, în primul rând, selectarea unor astfel de specialiști care sunt capabili să efectueze munca dată, deoarece cei care nu sunt capabili de aceasta nu vor obține rezultatul dorit, chiar dacă aruncă „găleți de sudoare” în același timp. Însă un angajat capabil va deveni un adevărat profesionist numai dacă este interesat de muncă, lucru care se realizează dacă există un obiectiv semnificativ al activității, un sistem clar de evaluare a contribuției individuale a angajatului la realizarea acesteia și, desigur, supus unei recompense decente pentru această contribuție. Desigur, managerul trebuie să aibă grijă și de creșterea profesională, de îmbunătățirea angajaților, cerându-le să reflecteze constant și să ajusteze atât obiectivul stabilit, cât și modalitățile de realizare a acestuia.

Rezultatul general al implementării acestui principiu este formarea de angajați profesioniști în companie. Principalele diferențe dintre un angajat profesionist:

Rară absență de la serviciu

Abilitatea de a lucra fără presiune externă

Execuția la timp a lucrărilor de înaltă calitate

Disponibilitatea de a furniza servicii suplimentare companiei

Bună treabă fără șef

Îmbunătățirea muncii

Străduindu-se să prevenim conflictele, să contribuim la întărirea atmosferei de cooperare.

Și, în sfârșit principiu cooperare rezumă, integrează în conținutul său toate principiile anterioare ale gestionării eficiente a conflictelor și este implementat numai pe baza implementării lor complete. Realizarea acestui rezultat universal în activitățile companiei se realizează atât prin metode psihologice, cât și organizaționale și de management. O importanță deosebită la nivel organizațional și de management este crearea unui mediu în echipe care promovează comunicarea, interacțiunea strânsă între angajați. Acest lucru este asigurat de următoarele măsuri organizatorice:

instruire multidisciplinară, completă a angajaților, concepută pentru a se asigura că fiecare angajat își cunoaște nu numai slujba, ci și modul în care se desfășoară munca altora;

crearea unui astfel de sistem de distribuție a muncii, în care performanța unei părți a acestuia depinde de performanța alteia și, astfel, apar condițiile de interdependență în activitățile lucrătorilor;

stimularea specială a interacțiunii angajaților, recompensa acestora pentru asistență reciprocă;

rotație regulată, mișcarea personalului, permițând angajaților să înțeleagă mai bine obiectivele organizației, văzându-i din diferite niveluri ale scării carierei.

Experiența arată că linia pentru dezvoltarea cooperării are avantaje semnificative față de linia alternativă pentru dezvoltarea concurenței și a rivalității între angajați. Deși competiția și rivalitatea, așa cum au înțeles-o vechii romani, pot da succes temporar, dar, după cum a mărturisit propria lor experiență, în cele din urmă, ei îi conduc totuși pe cei care sunt ghidați de aceasta către un rezultat trist. Managerii moderni își plasează miza principală pe dezvoltarea unei linii de cooperare, deși nu neagă complet importanța concurenței și a rivalității în activitățile firmelor. La dezvoltarea și consolidarea cooperării, toate metodele și mijloacele de gestionare vizează nu numai la nivel socio-psihologic și organizațional, ci și la nivel moral și etic.

Etică în afaceri și umor pentru prevenirea conflictelor

Una dintre abilitățile unice ale unei persoane este capacitatea sa de a construi pe realitatea naturală și socială, lumea existenței cu o a doua lume - idealul, lumea cuvenită, în care ideile despre bine și rău joacă un rol principal, adică valori etice, morale. Normele morale și regulile dezvoltate de oameni pentru a-și regla relațiile sunt extrem de diverse. Una dintre manifestările acestei varietăți de reguli și norme morale și rolul lor ridicat în orice sferă a activității umane este existența nu numai a codurilor de norme ale moralei umane universale, ci și a diferitelor tipuri de modificări ale acestor norme generale sub forma unui set de reguli, coduri de etică corporativă, profesională. Una dintre varietățile unei astfel de morale de grup este etică de afaceri,sau etică de afaceri.

Este adevărat, nu există instituții speciale care, la fel ca agențiile de aplicare a legii, să monitorizeze respectarea acestor norme. Cu toate acestea, oamenii de afaceri cu experiență iau în considerare în practica lor cerințele acestor norme nu mai puțin decât cerințele legii. Viața i-a învățat că cea mai profitabilă afacere este cea bazată pe respectarea cerințelor nu numai ale legii, ci și ale moralității în afaceri. Normele de etică nescrise, care sunt ghidate într-un fel sau altul, de către participanții la relațiile de afaceri pentru a preveni posibilele fricțiuni și conflicte, pot fi reduse la următoarele cerințe simple.

Nu întârzia.Întârzierea poate fi percepută de partenerul tău ca fiind lipsită de respect față de el. Dacă întârziați din cauza unor circumstanțe neprevăzute, este mai bine să informați despre aceasta în prealabil. Această regulă se aplică nu numai prezenței la serviciu, la o ședință, ci și respectării termenelor stabilite pentru îndeplinirea muncii. Pentru a evita întârzierile și întârzierile, ar trebui să alocați timp pentru a finaliza lucrarea cu una sau alta marjă. Desigur, punctualitatea este o cerință esențială a etichetei de afaceri.

Fii laconic, nu spune prea multe.Înțelesul acestei cerințe este de a proteja secretele companiei, precum și secretele personale. Este bine cunoscut faptul că protecția secretelor oficiale este una dintre cele mai importante probleme de afaceri, care devin adesea sursa unor conflicte grave. Această regulă se aplică și secretelor vieții personale a unui coleg, care ți-a devenit cunoscut ocazional. Și acest lucru este valabil atât pentru veștile bune, cât și pentru cele proaste din viața personală a colegilor dvs.

Fii bun și primitor.Respectarea acestei reguli este deosebit de importantă atunci când colegii de muncă sau subordonații vă aleg. Și în acest caz, ar trebui să te comporti cu ei politicos, amabil. Trebuie amintit că nimănui nu-i place să lucreze cu oameni dezechilibrați, morocănoși, capricioși. Politețea și prietenia sunt necesare pentru comunicarea la toate nivelurile: cu șefii, subordonații, clienții, clienții, oricât de sfidători s-ar comporta uneori.

Empatizează cu oamenii, gândește-te nu numai la tine, ci și la alții.Este foarte frecvent ca clienții pe care îi serviți să aibă experiențe negative cu alte organizații. În acest caz, este deosebit de important să arăți capacitatea de reacție, empatia și să anticipezi îngrijorările legitime. Desigur, atenția față de ceilalți ar trebui arătată nu numai în raport cu clienții și clienții, ci și cu colegii - șefii și subordonații. Respectă opiniile altora, chiar dacă acestea diferă de ale tale. În acest caz, nu recurgeți la obiecții dure dacă nu doriți să fiți în categoria persoanelor care recunosc existența doar a două opinii: a voastră și a greșitei. Oamenii de acest fel devin deseori instigatorii conflictului.

Urmăriți-vă hainele, aspectul.Acest lucru înseamnă că trebuie să vă puteți încadra organic în mediul dvs. la serviciu, în mediul angajaților de la nivelul dvs. Mai mult, acest lucru nu exclude posibilitatea de a te îmbrăca cu bun gust, de a alege schema de culori adecvată etc. Fiind operator într-o bancă, nu ar trebui să veniți la lucru cu un caz scump pe care nici președintele băncii nu și-l poate permite. Desigur, este un lucru mic, dar care ar putea afecta promoția.

Vorbește și scrie într-un limbaj bun.Aceasta înseamnă că tot ceea ce spuneți și scrieți trebuie prezentat într-o limbă literară, literară. Dacă aveți îndoieli cu privire la acest lucru, înainte de a trimite o scrisoare în numele companiei, verificați ortografia cu dicționarul sau solicitați unui angajat de încredere de la nivelul dvs. să verifice scrisoarea. Asigurați-vă că nu folosiți niciodată cuvinte de înjurătură, chiar și într-o conversație personală, deoarece acest lucru se poate transforma într-un obicei prost, de care va fi greu să scăpați. Nu reproduceți expresiile acelor oameni care folosesc astfel de cuvinte, deoarece poate exista o persoană care să înțeleagă aceste cuvinte ca fiind ale voastre.

Aceste reguli de bază ale eticii în afaceri servesc ca o condiție esențială pentru formarea acelei atmosfere de cooperare, care creează o barieră fiabilă împotriva conflictelor distructive.

Cerințele considerate de natură psihologică, principiile organizaționale și manageriale, precum și standardele morale pozitive fac orice organizație fiabilă și stabilă. Toate aceste norme servesc ca bază pe termen lung pentru prevenirea și soluționarea constructivă a conflictelor. În țările cu economii de piață dezvoltate, aceste cerințe și norme sunt adesea incluse în textele contractelor între companii, deoarece acestea ajută la prevenirea conflictelor.

Utilizarea formularelor fără contact în cazul unui dezacord, de exemplu, sub formă de litere sau e-mail, întrucât în \u200b\u200bcondițiile stresului emoțional apărut, contactul direct este plin de posibilitatea exacerbării relațiilor.

Atribuirea negocierilor pe probleme controversate numai persoanelor care ocupă o poziție înaltă în firmă și care au toate puterile necesare.

Implicarea, dacă este necesar, deja în stadiile incipiente ale unei situații conflictuale a specialiștilor - conflictologi, pentru a evita posibila deteriorare ulterioară a situației și pierderi materiale și morale mari.

Folosind în cursul negocierilor toate șansele, chiar și cele mai mici, de a realiza reconciliere.

În caz de eșec al negocierilor, este clar să se stabilească procedura suplimentară pentru examinarea litigiului în ordinea preliminară sau judiciară.

Aceste norme și reguli similare au un impact educațional asupra oamenilor, definesc în mod clar comportamentul optim și așteptat, aprobat de organizație și societate. În același timp, regulile și reglementările indică condițiile care permit utilizarea anumitor sancțiuni împotriva contravenienților, până la utilizarea constrângerii, a forței.

Dintre diferitele mijloace de prevenire a conflictelor, nu trebuie uitat despre simțul umorului inerent oamenilor. Prezența acestui sentiment este una dintre dovezile sănătății spirituale a unei persoane, a perspectivei sale optimiste asupra lumii și a oamenilor. Umorul este uneori definit ca un „zâmbet reconciliant”, capacitatea unei persoane de a se conecta, de a se împăca, s-ar părea, incompatibil și ireconciliabil: bine și rău, sublim și mic, serios și amuzant. Fiind un instrument eficient pentru o viață favorabilă a oamenilor împreună, umorul ajută la eliberarea tensiunii care a apărut în relațiile umane, este o modalitate bună de a „lăsa aburul”, de a evoca sentimente pozitive.

Sigmund Freud a învățat că umorul calmează contradicțiile, previne nemulțumirea. Bernard Shaw a spus că uneori trebuie să îi faci pe oameni să râdă pentru a-i distrage atenția de la dorința de a te spânzura. Desigur, nu se poate spera să rezolve complet conflictul doar cu un „zâmbet reconciliant”, dar este destul de posibil să-i slăbești severitatea cu ajutorul unei glume bune. Umorul îi aduce pe oameni împreună chiar și acolo unde pare să nu mai existe speranță de reconciliere. Acest lucru se datorează faptului că, cu ajutorul umorului, se dezvăluie cel puțin un fel de comunitate între ei, o înțelegere comună a amuzantului pentru toți oamenii.

Abilitatea de a înțelege umorul, fiind o calitate pozitivă importantă a unei persoane, este una dintre componentele prestigiului ei. Desigur, acest instrument ar trebui utilizat după cum este necesar, având în vedere că, cu ajutorul umorului, puteți obține doar o creștere pe termen scurt a activității pozitive a oamenilor. Folosind o glumă, nu trebuie să permiteți ca întregul caz să se transforme într-o glumă. Cu toate acestea, acest instrument nu trebuie neglijat: nu pot exista fleacuri în prevenirea și rezolvarea conflictelor.

Conceptul de conflict de interese pe serviciu public O situație în care interesul personal (direct sau indirect) al unui funcționar public afectează sau poate afecta îndeplinirea corectă a atribuțiilor sale oficiale (oficiale) și în care apare sau poate apărea o contradicție între interesul personal al unui funcționar public și drepturile și interesele legitime ale cetățenilor, organizațiilor, societății sau un stat care poate duce la prejudicierea drepturilor și intereselor legitime ale cetățenilor, organizațiilor, societății sau statului.

Interesul personal al unui funcționar public se înțelege ca: posibilitatea unui funcționar public în îndeplinirea sarcinilor oficiale (oficiale) de venit sub formă de bani, obiecte de valoare, alte bunuri sau servicii cu caracter de proprietate, alte drepturi de proprietate pentru el sau pentru terți.

1) îndeplinirea anumitor funcții ale administrației de stat în legătură cu rudele și / sau alte persoane cu care este asociat interesul personal al unui funcționar public; 2) prestarea altor munci remunerate; 3) deținerea de valori mobiliare, depozite bancare; 4) primirea de cadouri și servicii; 5) obligațiile de proprietate și procedurile legale; 6) interacțiunea cu un fost angajator și angajarea după concedierea din funcția publică; 7) o încălcare clară a interdicțiilor stabilite (utilizarea informațiilor oficiale, primirea de premii, titluri onorifice și speciale (cu excepția celor științifice) de la state străine, călătorii pe cheltuiala gazdei etc.). „Domenii de reglementare” cheie în care este cel mai probabil să apară conflicte de interese:

Situații tipice de conflict de interese în funcția publică și procedura de soluționare a acestora I. Conflictul de interese asociat cu îndeplinirea anumitor funcții ale administrației publice în relație cu rudele și / sau alte persoane cu care este asociat interesul personal al funcționarului public Esența conflictului: Funcționarul public participă la implementarea anumitor funcții administrația publică și / sau în luarea deciziilor de personal în legătură cu rudele și / sau alte persoane cu care este asociat interesul personal al unui funcționar public. I. Conflict de interese legat de îndeplinirea anumitor funcții ale administrației publice în legătură cu rudele și / sau alte persoane cu care este asociat interesul personal al funcționarului public Esența conflictului: Funcționarul public participă la implementarea anumitor funcții ale administrației publice și / sau la luarea deciziilor de personal în legătură cu rudele și / sau alte persoane cu care este asociat interesul personal al unui funcționar public.

Măsuri de prevenire și gestionare a conflictelor Funcționarul public ar trebui să notifice în scris interesul personal al reprezentantului angajatorului și al supraveghetorului imediat. Reprezentantul angajatorului este sfătuit să suspende funcționarul public de la executare responsabilitatile locului de muncacare implică interacțiunea directă cu rudele și / sau alte persoane cu care este asociat interesul personal al unui funcționar public. De exemplu, se recomandă eliminarea temporară a unui funcționar public din componența comitetului de concurs dacă ruda acestuia este unul dintre candidații pentru ocuparea unui post vacant în funcția publică.

II. Conflict de interese legat de prestarea altor lucrări remunerate Situația 1 Esența conflictului: un funcționar public, rudele acestuia sau alte persoane cu care este legat interesul personal al unui funcționar public, efectuează sau intenționează să presteze muncă remunerată în condițiile unui contract de muncă sau civil într-o organizație, în raport cu pe care un funcționar public îi îndeplinește anumite funcții de guvernare. Situația 2 Esența conflictului: Funcționarul public, rudele acestuia sau alte persoane cu care este legat interesul personal al funcționarului public prestează o muncă plătită într-o organizație care oferă servicii plătite unei alte organizații. În același timp, un funcționar public îndeplinește anumite funcții ale administrației de stat în raport cu aceasta din urmă.

Măsuri de prevenire și soluționare a conflictelor 1. La trimiterea unei notificări către reprezentantul angajatorului cu privire la efectuarea altor activități plătite, funcționarul public trebuie să precizeze pe deplin și în detaliu măsura în care îndeplinirea acestei activități este legată de atribuțiile sale oficiale. Este recomandat să refuzați să efectuați alte activități plătite în organizație. 2. Dacă la momentul începerii îndeplinirii anumitor funcții ale guvernului în legătură cu o organizație care primește servicii plătite, rudele unui funcționar public au efectuat deja muncă plătită într-o organizație care oferă servicii plătite, reprezentantul angajatorului ar trebui să fie notificat în scris cu privire la interesul personal. Se recomandă ca reprezentantul angajatorului să ia în considerare în detaliu circumstanțele funcționarului public care prestează alte activități remunerate.

Situația 3 Esența conflictului: un funcționar public, rudele acestuia sau alte persoane cu care este asociat interesul personal al unui funcționar public, efectuează o muncă plătită într-o organizație care este părinte, filială sau afiliată în alt mod cu o altă organizație, în legătură cu care funcționarul public îndeplinește anumite funcții ale unui stat management.

Măsuri de prevenire și gestionare a conflictelor Atunci când notifică în prealabil reprezentantului angajatorului alte lucrări remunerate, funcționarul public ar trebui să descrie pe deplin modul în care organizația în care intenționează să desfășoare alte activități remunerate este legată de organizațiile pentru care îndeplinește anumite funcții ale guvernului. În același timp, se recomandă să refuzați să efectuați alte activități plătite în organizațiile părinte, filiale și în alte moduri afiliate.

Măsuri de prevenire și soluționare a conflictelor Reprezentantul angajatorului este încurajat să-i sublinieze oficialului guvernamental că efectuarea unei astfel de alte munci remunerate implică un conflict de interese. Dacă funcționarul public nu ia măsuri pentru rezolvarea conflictului de interese și nu renunță la interesul său personal, se recomandă să se ia în considerare problema înlăturării funcționarului public din funcția înlocuită.

Situația 5. Esența conflictului: Un funcționar public participă la luarea unei decizii cu privire la achiziția de către un organism de stat a bunurilor care sunt rezultatele activității intelectuale, drepturile exclusive la care el însuși, rudele sale sau alte persoane cu care este asociat interesul personal al funcționarului public.

Măsuri de prevenire și gestionare a conflictelor Funcționarul public ar trebui să notifice în scris interesul personal al reprezentantului angajatorului și al supraveghetorului imediat. În același timp, se recomandă, dacă este posibil, să refuzați să participați la competiția relevantă. Reprezentantului angajatorului i se recomandă eliminarea funcționarului public din comisie pentru plasarea unui ordin pe durata concursului, în urma căruia funcționarul public are un interes personal.

III. Conflict de interese legat de dreptul de proprietate asupra valorilor mobiliare, depozitelor bancare Situația 1 Esența conflictului: un funcționar public și / sau rudele sale dețin valorile mobiliare ale unei organizații pentru care funcționarul public îndeplinește anumite funcții guvernamentale.

Măsuri de prevenire și soluționare a conflictului Dacă un funcționar public deține garanțiile unei organizații pentru care îndeplinește anumite funcții ale administrației de stat, este obligat să notifice reprezentantul angajatorului și superiorul imediat cu privire la existența unui interes personal în scris, precum și să transfere garanțiile către administrarea trustului. În cazul în care rudele unui funcționar public dețin garanțiile unei organizații pentru care îndeplinește anumite funcții guvernamentale, funcționarul public este obligat să notifice în scris reprezentantului angajatorului și superiorului imediat interesul personal. În același timp, pentru a rezolva conflictul de interese, funcționarul public ar trebui să recomande rudelor sale să transfere garanțiile către administrarea trustului sau să ia în considerare problema înstrăinării acestora. Înainte ca funcționarul public să ia măsuri pentru rezolvarea conflictului de interese, se recomandă reprezentantului angajatorului suspendarea funcționarului public de la îndeplinirea atribuțiilor oficiale (oficiale) în legătură cu organizația, ale cărei valori mobiliare sunt deținute de funcționarul public sau de rudele acestuia.

Situația 2 Esența conflictului: Un funcționar public participă la implementarea anumitor funcții ale administrației de stat în legătură cu băncile și organizațiile de credit, în care funcționarul public însuși, rudele sale sau alte persoane cu care este legat interesul personal al funcționarului public, au contribuții sau obligații reciproce legate de furnizarea servicii financiare (obligații de credit, furnizarea de servicii de brokeraj pentru participarea la tranzacționarea organizată pe piața valorilor mobiliare etc.).

Măsuri de prevenire și gestionare a conflictelor Funcționarul public ar trebui să notifice în scris interesul personal al reprezentantului angajatorului și al supraveghetorului imediat. Se recomandă ca reprezentantul angajatorului, înainte ca funcționarul public să ia măsuri pentru rezolvarea conflictului de interese, să-l îndepărteze pe funcționarul public de la îndeplinirea sarcinilor oficiale (oficiale) în legătură cu băncile și organizațiile de credit, în care funcționarul public însuși, rudele acestuia sau alte persoane cu care se află interesul personal al funcționarului public depozite sau obligații reciproce legate de furnizarea de servicii financiare (obligații de împrumut, furnizarea de servicii de brokeraj pentru participarea la tranzacționarea organizată pe piața valorilor mobiliare etc.).

IV. Conflict de interese legat de primirea de cadouri și servicii Situația 1 Esența conflictului: Un funcționar public, rudele acestuia sau alte persoane cu care este legat interesul personal al unui funcționar public, primesc cadouri sau alte beneficii (servicii gratuite, reduceri, împrumuturi, plata pentru divertisment, recreere, transport cheltuieli etc.) din indivizi și / sau organizații pentru care funcționarul public exercită sau a îndeplinit anterior anumite funcții ale administrației publice.

Măsuri de prevenire și soluționare a conflictelor Funcționarul public și rudele sale sunt sfătuiți să nu accepte cadouri de la organizații pentru care funcționarul public exercită sau a îndeplinit anterior anumite funcții ale administrației de stat, indiferent de valoarea acestor cadouri și motivele pentru care au fost acordate. Reprezentantul angajatorului, dacă a luat cunoștință de primirea de către funcționarul public a unui cadou de la persoane sau organizații pentru care funcționarul public îndeplinește sau a îndeplinit anterior anumite funcții ale guvernului, este necesar să se evalueze modul în care cadoul primit este legat de îndeplinirea atribuțiilor oficiale.

Situația 2 Esența conflictului: un funcționar public îndeplinește anumite funcții ale guvernului în legătură cu persoane sau organizații care au furnizat sau furnizează servicii, inclusiv servicii plătite, către un funcționar public, rudele acestuia sau alte persoane cu care este asociat interesul personal al unui funcționar public.

Măsuri de prevenire și gestionare a conflictelor Funcționarul public ar trebui să notifice în scris reprezentantul angajatorului și managerul de linie cu privire la existența unui interes personal. Reprezentantul angajatorului ar trebui să evalueze dacă relația funcționarului public cu persoanele și organizațiile specificate poate duce la îndeplinirea părtinitoare a atribuțiilor sale. Dacă probabilitatea unui conflict de interese este mare, se recomandă eliminarea funcționarului public din îndeplinirea atribuțiilor oficiale (oficiale) în raport cu persoanele sau organizațiile care au furnizat sau prestează servicii

Măsuri de prevenire și rezolvare a conflictelor Funcționarul public este sfătuit să nu accepte cadouri din rapoartele directe, indiferent de valoarea acestora și de motivul pentru care se dă. Ar trebui să fiți deosebit de strict cu privire la primirea cadourilor regulate de la un donator. Reprezentantul angajatorului - ar trebui să îi indice oficialului guvernamental că un astfel de cadou poate fi considerat ca fiind primit în legătură cu îndeplinirea atribuțiilor oficiale și, de asemenea, să recomande oficialului guvernamental să returneze donatorul primit donatorului pentru a preveni un conflict de interese.

V. Conflict de interese legat de obligațiile de proprietate și litigii Situația 1 Esența conflictului: un funcționar public participă la implementarea anumitor funcții ale administrației publice în legătură cu o organizație la care funcționarul public însuși și / sau rudele sale au obligații de proprietate.

Măsuri de prevenire și soluționare a conflictului În acest caz, funcționarul public și rudele sale sunt sfătuiți să soluționeze obligațiile de proprietate existente (să achite datoria, să rezilieze contractul de închiriere etc.). Dacă nu este posibil să se facă acest lucru, funcționarul public ar trebui să anunțe în scris reprezentantul angajatorului și superiorul imediat cu privire la interesul personal.

Măsuri de prevenire și gestionare a conflictelor Funcționarul public ar trebui să anunțe în scris reprezentantul angajatorului și supraveghetorul imediat cu privire la interesul personal. Reprezentantului angajatorului i se recomandă eliminarea funcționarului public din îndeplinirea atribuțiilor oficiale (oficiale) în raport cu creditorii organizației, ai căror proprietari sau angajați sunt rudele funcționarului public sau alte persoane cu care este legat interesul personal al funcționarului public.

Situația 3 Esența conflictului: Un funcționar public participă la implementarea anumitor funcții ale administrației publice în legătură cu o organizație care are obligații de proprietate față de un funcționar public, rudele acestuia sau alte persoane cu care este asociat interesul personal al unui funcționar public.

Măsuri de prevenire și gestionare a conflictelor Funcționarul public ar trebui să notifice în scris reprezentantul angajatorului și managerul de linie cu privire la existența unui interes personal. Reprezentantul angajatorului este recomandat, cel puțin până la soluționarea obligației de proprietate, să îndepărteze funcționarul public de la îndeplinirea sarcinilor oficiale (oficiale) în raport cu o organizație care are obligații de proprietate față de funcționarul public, rudele acestuia sau alte persoane cu care este asociat interesul personal al funcționarului public.

Situația 4 Esența conflictului: Un funcționar public, rudele acestuia sau alte persoane cu care este implicat interesul personal al unui funcționar public, participă la un caz aflat pe rolul unor proceduri judiciare cu persoane și organizații cu privire la care funcționarul public îndeplinește anumite funcții ale administrației publice.

Măsuri de prevenire și gestionare a conflictelor Funcționarul public ar trebui să notifice în scris reprezentantul angajatorului și managerul de linie cu privire la existența unui interes personal. Reprezentantului angajatorului i se recomandă suspendarea funcționarului public de la îndeplinirea atribuțiilor oficiale (oficiale) în raport cu persoanele și organizațiile aflate în stadiul litigiului cu funcționarul public, rudele acestuia sau alte persoane cu care este asociat interesul personal al funcționarului public.

Vi. Conflictul de interese legat de interacțiunea cu un fost angajator și angajarea în funcție după concedierea din funcția publică Situația 1 Natura conflictului: un funcționar public este implicat în implementarea anumitor funcții ale guvernului în legătură cu organizația, proprietarul, managerul sau angajatul de care se afla înainte de a intra în serviciul public.

Măsuri de prevenire și soluționare a conflictului Un funcționar public, în cazul încredințării acestuia cu anumite funcții ale administrației de stat în legătură cu o organizație, proprietarul, managerul sau angajatul de care se afla înainte de a intra în funcția publică, se recomandă să anunțe în scris reprezentantul angajatorului și superiorul imediat despre faptul că a lucrat anterior în această organizație. și posibilitatea unei situații conflictuale. Se recomandă reprezentantului angajatorului să evalueze posibilele riscuri (măsuri - până la scoaterea din conducere)

Măsuri de prevenire și rezolvare a conflictelor Funcționarul public este sfătuit să se abțină de la negocierea angajării ulterioare cu organizații pentru care îndeplinește anumite funcții ale administrației de stat. La primirea propunerilor relevante de la organizația auditată, funcționarul public este sfătuit să refuze să le discute până în momentul demiterii din funcția publică. În cazul în care au început aceste negocieri privind angajarea ulterioară, funcționarul public ar trebui să anunțe în scris reprezentantul angajatorului și superiorul imediat cu privire la existența unui interes personal. Reprezentantului angajatorului i se recomandă îndepărtarea funcționarului public de la îndeplinirea atribuțiilor oficiale (oficiale) în raport cu organizația cu care negociază angajarea după eliberarea din funcția publică.

Vii. Situații asociate cu o încălcare clară de către un funcționar public a interdicțiilor stabilite Situația 1 Esența conflictului: Un funcționar public primește premii, titluri onorifice și speciale (cu excepția celor științifice) de la state străine, organizații internaționale, precum și partide politice, alte asociații publice și asociații religioase.

Măsuri de prevenire și soluționare a conflictului Funcționarului public îi este interzis să accepte premii, titluri onorifice și speciale ale unor state străine, organizații internaționale, precum și partide politice, alte asociații publice și asociații religioase fără permisiunea scrisă a reprezentantului angajatorului, dacă atribuțiile sale oficiale includ interacțiunea cu aceste organizații și asociații ...

Situația 2 Esența conflictului: un funcționar public, în cursul efectuării măsurilor de control și supraveghere, detectează încălcări ale legii. Funcționarul public recomandă organizației să utilizeze serviciile unei anumite companii pentru a elimina încălcările, ale căror proprietari, manageri sau angajați sunt rude ale funcționarului public sau ale altor persoane cu care este legat interesul personal al funcționarului public.

Măsuri de prevenire și soluționare a conflictelor Un funcționar public este sfătuit să se abțină de la sfaturi cu privire la organizațiile care pot fi implicate pentru a elimina aceste încălcări în cursul măsurilor de control și supraveghere, atunci când detectează încălcări ale legii.

Măsuri de prevenire și soluționare a conflictului În conformitate cu clauza 17 a părții 1 a articolului 17 din Legea federală nr. 79-FZ, funcționarului public îi este interzis să se angajeze în activități plătite fără permisiunea scrisă a unui reprezentant al angajatorului, finanțat exclusiv din fonduri ale statelor străine, ale organizațiilor internaționale și străine, cetățeni străini și apatrizii, cu excepția cazului în care un tratat internațional prevede altfel Federația Rusă sau legea rusă.paragraful 17 al părții 1 a articolului 17

Măsuri de prevenire și soluționare a conflictului Funcționarului public i se interzice dezvăluirea sau utilizarea în scopuri care nu au legătură cu informații de serviciu public clasificate în conformitate cu legislația federală drept informații confidențiale sau informații oficiale care i-au fost cunoscute în legătură cu îndeplinirea atribuțiilor sale oficiale. Această interdicție se aplică și utilizării informațiilor neconfidențiale care sunt temporar inaccesibile publicului larg.