Interessekonflikt i offentlig tjeneste: typer konflikter og metoder for oppgjør

Konfliktforebygging: generelle egenskaper.

Konflikthåndtering innebærer ikke bare reguleringen av den allerede oppståtte konfrontasjonen, men også skaper betingelser for forebygging. Videre er forebygging den viktigste av de to nevnte lederoppgavene. Det er nettopp det velorganiserte arbeidet med å forhindre konflikter som sikrer reduksjon av antallet og utelukkelse av muligheten for destruktive konfliktsituasjoner.

Alle konfliktforebyggende aktiviteter er et av de konkrete uttrykkene for den menneskelige evnen til å generalisere tilgjengelige teoretiske og empiriske data, og på dette grunnlaget forutsi, forutsi fremtiden, og utvide dermed kunnskapsfeltet til det ukjente. Denne menneskelige evnen er av særlig betydning i ledelsesaktiviteter. Det sier de med rette å lede er å forutse .

Konfliktforebygging representerer en slik type ledelsesaktivitet, som består i tidlig anerkjennelse, eliminering eller svekkelse av konflikogene faktorer og dermed begrenser muligheten for at de oppstår eller destruktiv utvikling i fremtiden.

Suksessen til denne aktiviteten bestemmes av en rekke forutsetninger:

kunnskap om de generelle prinsippene for ledelse av sosiale organisasjoner, formulert av moderne ledelsesteori, og evnen til å bruke dem til å analysere konfliktsituasjoner;

nivået av generell teoretisk kunnskap om essensen av konflikten, dens årsaker, typer og stadier av utvikling, som er formulert av konflikthåndtering;

dybden av analysene på dette generelle teoretiske grunnlaget for en spesifikk pre-konfliktsituasjon, som i hvert enkelt tilfelle viser seg å være unik og krever et spesielt sett med metoder og midler for å løse den;

Menneskeheten står overfor utviklingen av sivilisasjonstvister, som, som et resultat av større avvik og stadig mer merkbare interesseforskjeller, blir til konflikter. De varierer i intensitet og intensitet. Verden står overfor økende trusler mens de prøver å bruke ulike mekanismer for å løse konflikter. I forskningsarbeid, hovedsakelig fra fortiden og forrige århundrer, er det en normativ konfliktmodell, det vil si brudd på en viss orden og harmoni, samt brudd på normale forhold.

Konflikten ble ansett som en farlig hendelse for hele organisasjonen og førte til et fokus på spørsmålet om mottiltak. Korrigerende tiltak oppretting av interne koder, regulering, forbedring av informasjonsflyt i objektet. Mange studier har vist at konflikt ikke er så mye et uønsket fenomen som i mange gunstige situasjoner. De positive konsekvensene av konflikter på både organisasjonsnivå og mellommenneskelig nivå ble demonstrert. Dette førte til en pragmatisk konfliktmodell, der avvisning av konfliktforebygging, konfliktløsning, konfliktløsning ble kansellert.

graden av korrespondanse for de valgte metodene for å korrigere den nåværende farlige situasjonen til det spesifikke innholdet.

Tilstrekkelig med midlene som brukes i en reell situasjon avhenger ikke bare av dybden av den teoretiske kunnskapen til de mulige deltakerne i konflikten, men også av deres evne til å stole på deres erfaring og intuisjon. Det følger av dette at konfliktforebyggende aktiviteter er veldig vanskelige. Derfor kan ikke mulighetene for forebyggende aktiviteter overvurderes, selv om de ikke kan overses. For å sikre effektiviteten er det nødvendig å se vanskelighetene som venter på oss på denne veien.

Det er en rekke hindringer som reduserer muligheten for å forhindre konflikter og lede utviklingen i en konstruktiv retning. En av de viktigste hindringene av denne typen er av psykologisk karakter og er forbundet med en så generell kvalitet på menneskelig psykologi, som er karakterisert som et uimotståelig menneskelig ønske om frihet og uavhengighet.I denne forbindelse oppfatter folk som regel alle forsøk på å blande seg i deres forhold negativt, og vurderer slike handlinger som et uttrykk for ønsket om å begrense deres uavhengighet og frihet.

Ikke mindre viktig hindring - noen allment aksepterte moralske standarder,regulering av menneskelige forhold. Basert på dem anser folk deres atferd som en rent personlig sak, og inngripen fra en tredjepart betraktes som et brudd på allment aksepterte moralske normer, hvorav den ene er ukrenkeligheten av personlige liv.

Den neste hindringen er av juridisk karakter og er forbundet med det faktum at noen universelle moralnormer har tatt form i land med utviklede demokratiske tradisjoner lovbestemmelser,å beskytte individets grunnleggende rettigheter og friheter. Bruddet deres i en eller annen form kan kvalifiseres ikke bare som ikke helt moralsk, men også som ulovlig. Videre har en rekke land allerede vedtatt spesielle lovbestemmelser som forbyr firmaer å blande seg i personvernet til sine ansatte.

Derfor kan vellykkede konfliktforebyggende aktiviteter bare utføres innenfor de grenser som er fastsatt av psykologiske, moralske og juridiske krav til regulering av menneskelige forhold. Dessuten blir slik aktivitet hensiktsmessig bare hvis det er en reell fare for utviklingen av personlige eller gruppeforhold til destruktive, destruktive former, som for eksempel brudd i personlige relasjoner, sammenbrudd i familien, kollaps av arbeidsgruppen, interklasse, interetniske eller interstate sammenstøt.

Konfliktforebygging er i hovedsak en innvirkning på de sosio-psykologiske fenomenene som kan bli elementer i strukturen til en fremtidig konflikt, på deltakerne og på ressursene de bruker. Siden enhver konflikt er forbundet med krenkelse av visse behov og interesser til mennesker, både materielle og åndelige, bør forebygging av den begynne med fjerne, dype forutsetninger, med identifisering av årsakene som potensielt inneholder muligheten for konflikt. Alle de forskjellige årsakene til konflikter, som nevnt, kan presenteres som å ha to nivåer: (1) objektiv, eller sosial, og (2) subjektiv eller psykologisk.

Tenk på disse gruppene av konfliktogene årsaker og måter å påvirke dem på for å forhindre konflikter.

Objektiv,eller sosiale, grunner- dette er økonomiske, politiske og åndelige motsetninger sosialt liv... Dette er forskjellige slags forvrengninger i økonomien, skarpe kontraster i sosiale gruppers levestandard, ineffektiv styring, åndelig intoleranse, fanatisme, etc. Metoder for å forhindre årsaker til konflikter på dette nivået er velkjente og koker ned til følgende:

å føre økonomisk og kulturell politikk basert på prinsippene om likhet og sosial rettferdighet;

styrke på alle områder av samfunnet prinsippene for lov og orden;

heve det kulturelle nivået i befolkningen, et viktig element er konfliktologisk leseferdighet.

Implementering av disse sosiale programmerer den mest pålitelige måten å ekskludere destruktive konflikter fra det sosiale livet, som mange andre negative fenomener. Den viktigste rollen blant disse programmene spilles av innvirkningen, først og fremst gjennom massemediene, på menneskers åndelige verden, eliminering av "subkulturen" av vold og aggresjon fra massebevisstheten, en endring i verdierienteringen mot respekt for individuelle rettigheter, velvilje i forhold, styrking av gjensidig tillit, å overvinne intoleranse og vold. Moderne samfunn, inkludert den russiske, er fortsatt veldig langt fra å løse disse problemene.

Kunnskap og vurdering i praksis av de vanlige årsakene til ulike konflikter hjelper på grunnlag av applikasjonen deduktiv metode,bevegelse fra det generelle til det spesielle for å forstå kildene ikke bare til mellommenneskelige konflikter, men også i konflikter innen små grupper, så vel som i de store konfrontasjonene som noen ganger dekker hele samfunnet. Ved å bruke den deduktive metoden, dvs. med utgangspunkt i generelle ideer om årsakene til konflikter, kan man forutsi, forutsi muligheten for et bredt utvalg av sosiale kollisjoner og forhindre dem i tide.

Men, som livet viser, er det kollisjoner mellom mennesker og noen ganger tragiske kollisjoner, som ikke har en åpenbar, synlig årsak, som oppstår som "ut av luften." Det er mange flere store konflikter som er vanskelige å forklare av sosiale grunner alene. Derfor skiller konfliktologi mellom årsakene til konflikter, ikke bare sosiale, men også psykologisk.

Selvfølgelig har enhver sosialt betinget konflikt alltid sin egen psykologiske komponent. Tross alt er en utviklet psyke en integrert kvalitet for en person, som manifesterer seg i alle former for aktivitet. Men denne funksjonen i den menneskelige psyken, dens høye utviklingsnivå, bestemmer dens relative uavhengighet, uavhengighet fra det naturlige og sosiale miljøet som det er knyttet til. Dessuten fører denne uavhengighet og uavhengighet noen ganger til at mennesker skaper forskjellige slags myter, veldig langt fra den virkelige naturlige og sosiale virkeligheten, men handler likevel som en guide til handling i både personlige og sosiale liv. Derfor er det former for menneskelig aktiviteter, inkludert de av motstridende karakter, generert av rent psykologiske øyeblikk, der det er vanskelig å skjelne en bestemt sosial undertekst. Dette er konfliktene som genereres av følelser av lurt tillit, gjensidig fiendtlighet, krenket stolthet, tvil om riktigheten av den valgte veien i livet og andre rent psykologiske grunner. Dessuten, til tross for deres kortvarige, ideelle natur, kan disse motivene ta veldig synlige, dramatiske former for aggressive handlinger fra deltakerne i konflikten.

Det er mulig å forhindre eller svekke konflikten på et psykologisk nivå bare ved å nøytralisere de aggressive følelsene og ambisjonene til mennesker, noe som er en veldig, veldig vanskelig oppgave. Det er mulig å oppnå transformasjon av de eksisterende aggressive holdningene, tankene og følelsene bare på grunnlag av en dyp analyse av den psykologiske situasjonen, om mulig i de tidligste stadiene av fremveksten av passende motiver hos de motsatte sidene. Bare på dette grunnlaget er det mulig å blokkere utviklingen av konflikten i en destruktiv fase med bruk av vold og andre tillatende midler.

Imidlertid, i arbeidet med å forhindre konflikter av noe slag, kan man ikke håpe å bruke noen form for hurtigvirkende, mirakuløse midler. Dette arbeidet er ikke episodisk, ikke engangs, men systematisk, hverdagslig, hverdagslig. Den mest pålitelige måten å forhindre konflikter på både psykologisk og sosialt nivå er å skape i en familie, organisasjon, team, samfunn en slik moralsk og psykologisk atmosfære som utelukker muligheten for at det kommer frem aggressive ambisjoner som fører til en alvorlig konflikt. Å oppnå dette høye målet er bare mulig som et resultat av en konsekvent implementering av et helt kompleks av gjennomtenkte tiltak for å styrke forholdet til samarbeid og gjensidig hjelp mellom mennesker.

Derfor blir hver leder, som er klar over ikke bare vanskelighetene, men også de reelle mulighetene for å løse denne viktigste ledelsesoppgaven, oppfordret til å motvirke alle manifestasjoner av desorganisering, spesielt de som bringer liv i fare for en destruktiv konflikt. En universell måte å forhindre slike konflikter på er å trekke en linje på styrke samarbeidet,som gjennomføres konsekvent både på sosialt og psykologisk nivå.

Opprettholdelse og styrking av samarbeid, relasjoner av gjensidig bistand er den viktigste oppgaven med effektiv styring og det sentrale problemet med all taktikk for konfliktforebygging. Løsningen er kompleks og inkluderer metoder av sosiopsykologisk, organisatorisk, ledelsesmessig og moralsk og etisk karakter.

Konfliktforebyggende metoder i organisasjonen

Forebygging (eller forebygging) av destruktive konflikter bør være i det konstante synsfeltet til organisasjonens administrasjon. En spesiell rolle her ervervet av aktivitetene til, enheter som er ansvarlige for dannelsen av systemer og organisatoriske ledelsesstrukturer, utvikling av motivasjonspolitikk, samt metoder for arbeidsorganisasjon. Disse lenkene er utformet for å trene og holde konstant kontroll over spørsmålene om organisering av styringssystemet, som kan betraktes som metoder for konfliktforebygging. Slike metoder, som påvirker ulike aspekter av relasjonssystemet i organisasjonsstrukturen, inkluderer:

å fremme integreringsmål mellom administrasjonen (inkludert avdelingsledere) og organisasjonens personell;

klar definisjon av kommunikasjonstypene i ledelsens organisasjonsstruktur;

balanse mellom rettigheter og ansvar i utførelsen av offisielle plikter:

overholdelse av reglene for dannelse og funksjon av midlertidige divisjoner for effektivt å bruke dobbelt underordning av ansatte som oppstår under disse forholdene;

overholdelse av reglene for delegering av myndighet og ansvar mellom hierarkiske ledelsesnivåer;

bruk av ulike former for insentiver, som innebærer en gjensidig kombinasjon og variasjon av monetære og ikke-monetære insentivsystemer.

Mangel på oppmerksomhet til løsningen av de ovennevnte problemene kan forårsake konfliktsituasjoner, med stor sannsynlighet for å utvikle seg til konflikter. Samtidig skaper en klar studie av de listede spørsmålene i organisasjonen grunnlaget for pålitelige, partnerrelasjoner både mellom ansatte på samme nivå og mellom ansatte og ledere. Disse forholdene er nøkkelen til å overvinne konfliktsituasjoner i begynnelsen. Videre vil en slik avgjørelse være konstruktiv, rettet mot å utvikle organisasjonens ledelsessystem og vil ikke tillate at konfliktsituasjonen går inn i det destruktive, emosjonelle stadiet i konflikten.

La oss se nærmere på de organisatoriske metodene for konfliktforebygging.

1. Fremstille integreringsmål mellom administrasjonen (inkludert avdelingsledere) og organisasjonens personell.

Avdelingslederne er forpliktet til å være leder for målene som ledelsesapparatet setter for organisasjonen. Samtidig skal organisasjonens mål som administrasjonen har fremmet ikke bare være i strid med, men også bidra til personalets mål. Til slutt blir linjeledere for avdelinger og tjenester bedt om å integrere de ansattes mål og avdelingenes måloppgaver, med tanke på at den funksjonelle rollen til koblingene i organisasjonsstrukturen er en refleksjon av organisasjonens overordnede målsystem.

Fremgangen med å integrere mål mellom administrasjonen og de ansatte kan illustreres med eksemplet på et personalstyringssystem. Ansatte i organisasjonen, som er involvert i visse profesjonelle aktiviteter, setter seg oppgaver, støtten i løsningen de forventer av administrasjonen. I sin tur setter administrasjonen sine mål for personellet, rettet mot å nå organisasjonens mål og dets oppdrag. Følgelig er det to målgrener i personalstyringssystemet: personalmål og administrasjonsmål.

Implementeringen av personalmål i sin mest generelle form er implementeringen av de grunnleggende funksjonene til arbeidskraft: monetær, sosial, selvrealisering.

Monetær funksjon av arbeidskraftforutsetter oppfyllelsen av følgende måloppgaver:

motta lønn som er tilstrekkelig for arbeidsinnsatsen;

motta ytterligere materielle utbetalinger og fordeler gitt av administrasjonen i organisasjonen (myke lån, betaling av forsikring, kompensasjon for opplæringskostnader, deltakelse av personell i fortjenesten og kapitalen i bedriften; lønnbonuser, etc.)

Opptreden sosial funksjonarbeidskraft er forbundet med implementeringen av slike målbehov for personell som:

kommunikasjon mellom teammedlemmene;

å sikre normale psykofysiologiske arbeidsforhold og teknisk utstyr;

skape et gunstig psykologisk klima i teamet og bruke stiler og metoder for ledelse som tilfredsstiller ansattes interesser;

å sikre de ansattes sosiale sikkerhet, inkludert pålitelig sosial status og juridisk beskyttelse.

Selvrealiseringsfunksjonantyder at ansatte forventer ledelsesstøtte i å realisere slike målrettede ambisjoner:

utføre arbeid av overveiende kreativ karakter;

skaffe muligheter for profesjonell vekst og karriere;

anerkjennelse av fortjeneste, dvs. vurdering av de ansattes arbeid og atferd, tilstrekkelig for resultatene og handlingene.

Målholdninger som avslører arbeidets sosiale funksjon beskriver ulike aspekter av et så komplekst begrep som "arbeidsforhold" (i alle dets manifestasjoner). Målinnstillinger, som avslører slike arbeidsfunksjoner som monetær og selvrealisering, dekker hovedretningene for motivasjon for arbeid. Med andre ord forventer personalet fra administrasjonen å sikre normale arbeidsforhold og motivasjon.

Administrasjonen av organisasjonen, avdelingsledere setter følgende mål i forhold til personell: bruk av personell i samsvar med organisasjonsstrukturen i ledelsen; øke effektiviteten av personellets arbeidseffektivitet. Bruk av personellinnebærer løsning av slike måloppgaver som at de ansatte oppfyller sin profesjonelle rolle, samt utvikling av personell. Forbedre effektiviteten av arbeidseffektivitetkan sikres ved å skape normale arbeidsforhold og motivasjonsledelse arbeidskraft aktivitet.

Dermed motsetter ikke personalets mål og administrasjonens mål, formulert og følgelig strukturert, ikke bare hverandre og skaper hverandre hverandre og skaper et enkelt system med integrerte mål.

2. Bestemmelse av kommunikasjonstyper i ledelsens organisasjonsstruktur.

Utviklingen av organisatoriske ledelsesstrukturer innebærer ikke bare etablering av sammensetningen av koblingene og underordningen mellom dem, men også dannelsen av alle nødvendige strukturelle koblinger mellom avdelinger og stillinger. Bare i dette tilfellet vil gjensidig forståelse mellom koblingene, entydighet i forhold, målretting av forbindelser sikres, noe som fjerner grunnlaget for gjensidige påstander om ansvarsfordelingen i organisasjonsstrukturen. Og tilstedeværelsen av slike påstander er en vanlig årsak til en konfliktsituasjon.

Organisasjonsstrukturen med en klar ansvarsfordeling mellom koblingene forutsetter at de aktuelle organisatoriske og administrative dokumentene definerer metodene for ledelsespåvirkning på personell, implementert gjennom strukturelle forhold. De er delt inn i følgende typer:

lineær kommunikasjon (direkte kommunikasjon "leder - underordnet");

funksjonell kommunikasjon (metodisk, rådgivende, lærerik veiledning);

3. Balanse mellom rettigheter og ansvar i utførelsen av offisielle plikter.

Enhver profesjonell aktivitet i organisasjonen forutsetter at utøveren er utstyrt med offisielle plikter i sin stilling (eller arbeidsplass), tilsvarende rettigheter og ansvar for resultatene av arbeidet. De spesifiserte egenskapene til stillingen gjenspeiles som regel i stillingsbeskrivelsen (stillingsbeskrivelse), og er også delvis regulert av lovgivningsakter (for eksempel arbeidslovgivning) og andre instruksjonsdokumenter. Ansattets ansvar forutsetter en streng og rettidig utførelse av offisielle oppgaver. I noen tilfeller kan administrative dokumenter inneholde tilleggskrav som berører ansvaret for utføreren.

En av de viktigste oppgavene til avdelingslederen er å sikre balansen mellom rettighetene og ansvaret til hver av de ansatte, samt den avdelingen som er betrodd som en strukturell enhet. Dette oppnås ved å overvåke utviklingen av reguleringsdokumenter, samt gjennom analysen av utøvende arbeid. Hvis en ansatt tildeles ansvar for utførelsen av en bestemt jobb, men ikke får rettigheter som sikrer ressursen og organisatorisk og teknologisk innhold, skaper dette grobunn for en konfliktsituasjon mellom den ansatte og hans eksterne miljø.

4. Overholdelse av reglene for dannelse og funksjon av midlertidige enheter.

Midlertidige underavdelinger betyr grupper for implementering av komplekse programmer eller prosjekter når det gjelder matrisestyringsstrukturer, midlertidige kreative team for å løse lokal forskning, prosjekt eller andre oppgaver, grupper som arbeider med prinsippene for teamorganisering av arbeidskraft, samt andre lignende strukturelle formasjoner. I verdensledelsespraksis er bruken av disse organisasjonsformene anerkjent som en av de mest effektive faktorene for å motivere arbeid.

Organiseringen av arbeidet i slike former krever imidlertid streng overholdelse av visse regler. En lite gjennomtenkt og forhastet innføring av midlertidige splittelser har ikke bare en reduksjon i ledelseseffektiviteten, men også sannsynligheten for konfliktsituasjoner: mellom deltakere i midlertidige divisjoner; mellom administrasjon og midlertidige enheter; mellom administrasjonen og ansatte som ikke deltar i midlertidige divisjoner. For å minimere denne sannsynligheten er det nødvendig å følge en rekke anbefalinger.

1. For midlertidige enheter bør det opprettes klare mål og mål. Deres fravær fører til at opprettelsen av midlertidige strukturer blir et mål i seg selv, deltakerne i slike strukturer mister interessen for slike arbeidsformer. Organiseringen av arbeidet på grunnlag av midlertidige inndelinger innebærer nødvendigvis en variasjon i emnet for arbeidet, tidspunktet for oppgavene, samt en periodisk endring i sammensetningen av deltakerne i slike avdelinger.

2. For at det sosiale og psykologiske klimaet mellom ansatte skal være gunstig, anbefales det å danne strukturen til midlertidige enheter basert på de personlige egenskapene til deltakerne. Det anses å være optimalt for gruppen å inkludere personer som utfører slike profesjonelle og psykologiske roller som:

"idéens generator";

arbeid arrangør;

en erfaren ansatt som kjenner funksjonene og flaskehalsene i gruppeorganisasjonen av arbeidet;

"Motstander", dvs. en ansatt som utfører funksjonen av konstruktiv kritikk av nye ideer og forslag;

utøver, dvs. en ansatt som, i henhold til sin personlighet, nøyaktig og pliktoppfyllende kan utføre arbeid av ekstra, ikke-kreativ karakter.

En vesentlig faktor for konfliktfritt arbeid, som administrasjonen må ta hensyn til når de organiserer midlertidige enheter, er bevaring og bruk av uformelle (referanse) grupper som finnes innenfor formelle strukturer for å løse profesjonelle problemer.

3. En av hovedoppgavene, hvis løsning i stor grad tillater å forhindre fremveksten av en konfliktsituasjon, er å oppnå enighet mellom medlemmene i gruppen om grunnleggende spørsmål om arbeidsorganisasjon (arbeidsfordeling, utvikling av former for godtgjørelse osv.). Løsningen på disse problemene innen gruppen skal være under administrasjonens kontroll.

4. I enhver form for gruppeorganisering av arbeidet, skal enhver ansattes individuelle ansvar for den generelle tilstanden og ansvarlighet overfor ledelsen registreres tydelig. Det kan oppstå uenigheter mellom administrasjonen og deltakerne i de midlertidige divisjonene dersom de organisatoriske mulighetene for samarbeid ikke blir gitt.

5. Effektiv styring av motivasjon forutsetter åpenheten til informasjonssystemet i organisasjonen. Dette er en veldig viktig faktor i forebygging av konflikter. En spesiell manifestasjon av et åpent informasjonssystem er omtale av resultatene av arbeidet som oppnås av ulike deler av ledelsesstrukturen, inkludert midlertidige enheter.

6. Du bør alltid ta hensyn til de mulige negative konsekvensene når du organiserer arbeidet på et midlertidig programrettet, gruppe- og lignende grunnlag. Dermed kan spesialistene som er involvert i arbeidet med midlertidige enheter vokse ut av funksjonene de utfører. Ansatte som ikke er involvert i slike former utvikler en følelse av misunnelse, interessekrenkelser og mangel på involvering i organisasjonens saker.

Organiseringen av arbeidet på et gruppert, programrettet grunnlag er et ubestridelig faktum av moderne ledelse. Samtidig krever forebygging av konflikter i applikasjonen nøye studier.

5. Overholdelse av reglene for delegering av myndighet og ansvar mellom hierarkiske ledelsesnivåer.

Delegering av autoritet er overføring av en del av offisielle plikter fra et høyere til et lavere nivå av ledelseshierarkiet. De siste årene har denne metoden blitt veldig populær i verdensledelsespraksis. Dens popularitet skyldes at den blir sett på som en metode for å løse en rekke aktuelle problemer som oppstår i styringsprosessen; en av metodene for opplæring av personell på arbeidsplassen; et av verktøyene som brukes i prosessen med å forberede ansatte på karriereutvikling.

Imidlertid, akkurat som i forrige tilfelle med bruk av midlertidige underavdelinger, er en forhastet og uforberedt anvendelse av delegeringsmetoden fylt med alvorlige feil, som fører til en interessekollisjon av forskjellige ledelsesnivåer og som en konsekvens av en konfliktsituasjon. Dette gjelder også for utøvelsen av dårlig unnfangede, uforberedte ordrer fra hodet, overført til hans underordnede. Mangel av forebyggende arbeid før og etter forekomsten av en konfliktsituasjon fører til betydelige motsetninger mellom partene som er involvert i delegasjonsprosessen. Derfor, når man bruker delegering av myndighet, så vel som i en bredere forstand når man overfører ordrer, bør man strengt følge noen regler som er utviklet som et resultat av den positive opplevelsen av ledelse og personalledelse.

Den primære oppgaven til lederen (eller en annen person som overfører visse krefter) er å bestemme graden av ansattes deltakelse i beslutningsprosessen. Det må huskes at delegering av myndighet ikke betyr at lederen forlater ansvaret og overfører det på underordnede; det øverste ansvaret for beslutningene som tas, ligger hos lederen. Avhengig av graden av tillit til den underordnede eller oppgavene lederen setter i delegasjonsprosessen (for eksempel å sjekke kompetansen til en ansatt eller oppnå noen ekstra faglige kvalifikasjoner), vil nivået på underordnet deltakelse i utvikling eller beslutningstaking avhenge. Dette kan også gjelde programmet for praktisk gjennomføring av allerede fattede beslutninger.

Ved overføring av en del av myndighetene, utstedelse av instruksjoner, må lederen selv klart forstå hvordan man kan løse et bestemt problem, hva er den organisatoriske og teknologiske prosessen med å fullføre oppgaven overført til den underordnede. Derfor må lederen, før han delegerer noe, utvikle en plan for å utføre det delegerte arbeidet, klart definere sammensetningen og innholdet av de delegerte maktene, og også lage en liste over informasjon som er nødvendig for en vellykket løsning på problemet. Videre må lederen fullt ut forstå kildene til denne informasjonen for, om nødvendig, å hjelpe den ansatte å få den nødvendige informasjonen.

Avhengig av graden av kompetanse og beredskap for den ansatte til å utføre den tildelte oppgaven, kan graden av detalj også endres når lederen kommuniserer disse elementene til ham - arbeidsprogrammet, maktenes innhold, listen over informasjon. Forebygging av misforståelser, misforståelser mellom partene tilrettelegges av den skriftlige formen for overføring av oppgaver, instruksjoner, fullmakter osv. Dette er et enkelt, men sikkert skritt for å forhindre forebygging av mer alvorlige uenigheter som fører til konflikt.

I delegeringsprosessen er det nødvendig å bestemme måldatoer for fullføring av oppgaven og rapporteringsskjemaene både for mellomresultater og for den endelige løsningen på problemet.

En av de mulige årsakene til fremveksten av en konfliktsituasjon, ikke bare innenfor enheten, men også mellom lederen og andre lenker i ledelsesstrukturen, kan være manglende evne til å skille de ledelsesoppgavene som kan delegeres fra de som ikke skal delegeres. Spørsmålene om generell koordinering av enhetens aktiviteter, implementeringen av generelle ledelsesfunksjoner forblir lederens rett.

Det tilsynelatende ubetydelige faktum ved overføring av fullmakter indirekte, gjennom tredjeparter, kan videre føre til alvorlige uenigheter mellom overførende og mottakende parter. Derfor er en annen delegeringsregel overføring av autoritet uten mellomledd.

En forutsetning for effektiv og konfliktfri delegering bør betraktes som en sjekk av lederen for riktig forståelse av oppgaven. Det er tilrådelig for en underordnet ansatt i dette tilfellet å forklare lederen noen av trinnene fra det planlagte arbeidsprogrammet, som avhengig av graden av arbeidstakerens beredskap kan gjøres umiddelbart eller etter en stund etter å ha mottatt oppdraget.

Årsaken til konflikten i enheten kan være svaret fra personalet på overføring av myndighet til noen av de ansatte. Enhetens personell oppfatter kanskje ikke endringen i den profesjonelle rollen til en av kollegene. Lederen må være oppmerksom og tøff nok i en slik situasjon til å holde personalets reaksjon på delegasjonen under hans kontroll. Hvis det er nødvendig, bør han bekrefte strenghet for oppfyllelse av alle krav som følger av overføring av myndighet til en person som ikke formelt har en lederstilling.

Til slutt, når du delegerer myndighet, bør du alltid vurdere sannsynligheten for dårlig beslutningstaking. Arbeidsprogrammet bør sørge for visse reserver for å korrigere mulige feil. For å unngå konfliktsituasjoner, må lederen huske at mangelen på klare og konkrete forretningsforslag ikke vil gi ham retten til å uttrykke misnøye med feil i utførelsen av oppgaver. En slik misnøye med utøverens personlighet er uakseptabelt. Overtredelse av selvtillit er en direkte rute til konflikt.

6. Bruk av ulike former for oppmuntring.

Mangfoldet av former for oppmuntring bør betraktes som en effektiv faktor for å håndtere arbeidsmotivasjon. Samtidig er en gjennomtenkt og balansert organisasjons motivasjonspolitikk et kraftig middel for konfliktforebygging. Bruken av ulike former for insentiver innebærer utvikling og anvendelse av monetære og ikke-monetære insentivsystemer.

TIL monetærefølgende insentivsystemer kan tilskrives:

organisering av godtgjørelse til et beløp som er tilstrekkelig til arbeidstakers arbeidsinnskudd;

bonuspolicy basert på prestasjoner og profesjonell oppførsel til ansatte;

deltakelse av personell i virksomhetens fortjeneste og kapital, hvor de vanligste formene er for eksempel kjøp av ansatte av aksjer i egen virksomhet, reinvestering av en del av personellets inntekt i utvikling av organisasjonen ved utstedelse av spesielle obligasjoner osv

et system med spesielle fordeler og betalinger som er tildelt fra organisasjonens fortjeneste og ikke av obligatorisk karakter, bestemt ved lov (fortrinnsrett eller rentefrie lån til målrettede behov for personalet, betaling av forskjellige forsikringer, betaling for opplæring av ansatte eller deres familiemedlemmer, etc.);

obligasjonslønn, dvs. fordeling av en del av fortjenesten blant medlemmene i teamet basert på resultatene av arbeidet i organisasjonen som helhet.

Hovedformene for obligasjon, praktisert av utenlandske firmaer, er redusert til følgende prinsipper for bonusfordeling:

i like store andeler, uavhengig av graden av ansattes personlige deltakelse i å tjene penger;

i beløp proporsjonalt med lønn til ansatte;

tar hensyn til spesielle faktorer, for eksempel resultatene av nylige personalvurderinger, tjenestetid i organisasjonen, ansattes alder osv.

TIL ikke-monetæreinsentivsystemer inkluderer:

åpenhet i selskapets informasjonssystem, som innebærer involvering av ansatte i organisasjonens saker, bevissthet om personalet om alle viktige beslutninger angående personalendringer, omorganisering av ledelsesstrukturen, tekniske innovasjoner osv .;

involvering av personell i utviklingen av kritiske løsninger både innenfor divisjonen og i organisasjonen som helhet;

bruk av det fleksible sysselsettingssystemet for ansatte, fleksibelt arbeid og hvile-regime;

bruk av såkalte virtuelle ledelsesstrukturer, som ikke innebærer et stivt regime for å finne ansatte på arbeidsplassen;

bruk av ledelsesstiler og metoder som er i de ansattes interesse;

moralsk oppmuntring av personalet;

holde fellesarrangementer (sport, rekreasjonskvelder, introdusere nye ansatte osv.).

Det skal bemerkes to punkter som er essensielle for en vellykket anvendelse av motivasjonssystemer og transformasjon til en effektiv måte å forhindre konflikter på. På den ene siden er de nevnte monetære og ikke-monetære insentivsystemene mest effektive når de brukes i enhet og samtrafikk. På den annen side bør deres anvendelse ikke føre til brudd på kravene til rettferdighet, og tilveiebringe ufortjente fordeler til noen.

Effektive metoder inkluderer også sosio-psykologiske metoder for å overvinne konfliktkonfrontasjon . De dekker hovedsakelig reglene, hvis overholdelse gjør det mulig å lede løpet av en konflikt i en fredelig kanal. Regler av denne typen inkluderer hovedsakelig oppnåelse av et visst nivå av kommunikasjonskultur, bruk av nødvendige og akseptable forliksprosedyrer, samt overholdelse av generelt gyldige forhandlingsprinsipper. Disse reglene er nært knyttet til hverandre og forutsetter hverandre, noe som forbedrer den generelle effekten av deres anvendelse.

Her er de viktigste sosiale og psykologiske metodene som er rettet mot å korrigere tankene, følelsene og stemningene til mennesker.

1. Samtykke metode. Det innebærer implementering av aktiviteter som tar sikte på å involvere potensielle motstridende parter i en felles sak, i løpet av hvilke potensielle motstandere har et mer eller mindre bredt felt av felles interesser, de blir bedre kjent med hverandre, blir vant til å samarbeide, og i fellesskap løser nye problemer.

2. Metode for velvilje, eller empati, utvikle evnen til å empati og sympati med andre mennesker, å forstå deres indre tilstander. Det forutsetter uttrykk for nødvendig sympati for en arbeidskamerat, en partner og beredskap til å gi ham praktisk hjelp. Denne metoden krever utelukkelse av umotivert fiendtlighet, aggressivitet og uhøflighet fra forholdet. Bruken av denne metoden er spesielt viktig i krisesituasjoner, når uttrykk for medfølelse og sympati, bred og rask informasjon om aktuelle hendelser er av særlig betydning.

3. Metoden for å opprettholde partnerens omdømme, respekt for hans verdighet. I tilfelle uenigheter med konflikter, er den viktigste metoden for å forhindre negativ utvikling å anerkjenne partnerens verdighet og å uttrykke respekt for hans personlighet. Ved å anerkjenne verdighet og autoritet til motstanderen, stimulerer vi derved partnerens passende holdning til vår verdighet og autoritet. Denne metoden brukes ikke bare for å forhindre konflikt, men også i enhver form for mellommenneskelig kommunikasjon.

4. Møtte komplement od - et annet effektivt verktøy for konfliktforebygging . Det forutsetter å stole på slike partners evner som vi ikke selv har. Så kreative mennesker er ofte ikke tilbøyelige til monotont, rutinemessig, teknisk arbeid. Imidlertid, for å lykkes i saken, er begge nødvendig. Komplementaritet er spesielt viktig i dannelsen av arbeidsgrupper, som i dette tilfellet ofte er veldig sterke. Familier viser seg ofte å være sterke, når man oppretter dem, på en eller annen måte, blir kravene til komplementmetoden tatt i betraktning. Å ta hensyn til og dyktig bruke ikke bare evnene, men også manglene til mennesker som er nært knyttet til hverandre, bidrar til å styrke gjensidig tillit og respekt for mennesker, deres samarbeid, og hjelper derfor med å unngå konflikter.

5. Metode for ikke-diskriminering av mennesker krever eliminering av vekt på den ene partners overlegenhet over den andre, eller enda bedre - og eventuelle forskjeller mellom dem. For dette formål, i praksis med ledelse, spesielt i japanske firmaer, brukes elementer av utjevnende materielle insentiver for alle ansatte i firmaet. Selvfølgelig kan man kritisere utjevningsmetoden for distribusjon som urettferdig, dårligere enn metoden for individuell belønning. Men fra konfliktforebyggende synspunkt har den utjevnende distribusjonsmetoden utvilsomme fordeler, slik at du kan unngå at det oppstår slike negative følelser som misunnelsesfølelse, harme, som kan provosere en konfliktkonfrontasjon. Derfor er det tilrådelig å dele fordelene og prisene blant alle, selv om de i stor grad tilhører en person for å bygge opp organisasjonens antikonfliktpotensial. Dette prinsippet er mye brukt i hverdagen... Så på artellene til jegere eller fiskere har det lenge vært vanlig å dele byttet likt, uavhengig av lykken til en individuell jeger eller fisker. Verdien av denne spesielle regelen understrekes av et gammelt japansk ordtak: "Selv om du gjør en jobb bedre enn andre, ikke oppfør deg som en vinner."

6. Og til slutt er den siste av de psykologiske metodene for konfliktforebygging lånt fra spesialister i dyreopplæring, fra trenere, som som kjent alltid belønner elevene sine for godt utførte kommandoer. Denne metoden kan konvensjonelt kalles metode for psykologisk stryking . Han antar at folks humør, deres følelser egner seg til regulering, trenger litt støtte. For dette har praksisen utviklet seg på mange måter, for eksempel presentasjonsdager, forskjellige former for felles rekreasjon av medlemmer av arbeidskollektiver. Disse og lignende hendelser avlaster psykologisk stress, bidrar til emosjonell frigjøring, vekker positive følelser av gjensidig sympati og skaper dermed en moralsk og psykologisk atmosfære i organisasjonen som gjør det vanskelig for konflikter å oppstå.

Det skal understrekes at konfliktforebygging tilrettelegges av alt som sikrer bevaring av normale forretningsforbindelser, styrker gjensidig respekt og tillit. Konfliktforebygging krever at lederen ikke bare vet hvordan man kan påvirke kollektiv gruppepsykologi, men også å kjenne egenskapene individuell psykologi,evnen til å påvirke individers oppførsel. Det er viktig å ta hensyn til at det er psykologiske typer som spiller en spesiell rolle i genereringen av konflikter, preget av noen spesifikke karaktertrekk. Noen ganger blir de kalt motstridende personligheter.Blant dem er det også de som har et spor av ulike konflikthistorier, noe som skaper et stabilt rykte for dem som "eksperter i å ødelegge forholdet". Slike mennesker spiller rollen som en slags enzymer som sterkt akselererer utviklingen av en konfliktsituasjon i negativ retning. Derfor er en viktig forutsetning for å forhindre konflikter evnen til å gjenkjenne ansatte av denne typen i tide og treffe passende tiltak overfor dem for å nøytralisere deres negative rolle.

Når du skal løse konflikter, forene partene, kan du bruke anbefalingene i en populær publikasjon i Vesten - boka Charles Dixon"Konflikt: Syv trinn til fred". Forfatteren av boka, som advokat av yrke, har 30 års erfaring i praktisk psykologi og mekling. Etter hans autoritative mening består prosessen med å løse konflikter av konsekvent og strengt tatt skritt. Her er mottoene deres.

"La oss ta av oss masker" -et kall som krever at partene i konflikten er ærlige, strever etter oppriktighet, dvs. ikke gjemme deg bak en antatt maske, vær deg selv; bare på denne måten kan de sanne motivene til mennesker dukke opp, og ikke deres ytre påstander.

"Identifisere det virkelige problemet" -oppgaven er vanskelig, men uten å avklare den virkelige årsaken, og isolere den fra skallet av forskjellige lag, er det umulig å løse konfliktutbruddet.

"Vi gir opp holdningen" å vinne for enhver pris "som illusoriske, fordi konflikter ikke blir vunnet, blir de avgjort.

"Finne flere mulige løsninger" -dette er viktig, fordi det alltid er mulige multivariate løsninger på problemet i alle konfliktkonflikter; det er tilrådelig å ikke ha en, men flere alternativer, slik at det er et valg som er tilstrekkelig for en bestemt situasjon.

"Vi vurderer alternativene og velger den beste", som er alternativet som selvfølgelig er reelt og gir det maksimale mulig for hver av partene i konflikten; det beste alternativet er ikke en som er gunstig for den ene siden, men en som kan anerkjennes som akseptabel av andre parter.

"Vi snakker slik at vi kan bli hørt" -et motto som bekrefter at hovedverktøyet for å løse en konflikt er kommunikasjon mellom partene. Det er nødvendig å kommunisere på en slik måte at du blir hørt, dvs. forstått av andre og høre (forstå) den andre. Evnen til å lytte og høre kan betraktes som nøkkelpunktet for effektiv kommunikasjon, dens høye kultur.

"Vi anerkjenner og verdsetter verdien av relasjoner" -det er en indikasjon på at konflikter blir avgjort for å opprettholde normale relasjoner, gjenopprette og styrke samarbeidet.

Kommunikasjonskulturen er dannet av overholdelse av mange forhold utviklet av menneskeheten gjennom sin lange historie. Det absorberer særegenheter ved den nasjonale karakteren, de spesifikke trekkene ved menneskers mentale sminke, og inkluderer også den generelle loven om respons eller gjensidighet, som uttrykker en persons tilbøyelighet til å behandle menneskene rundt seg når de forholder seg til ham.

Notorisk Dale Carnegie -forfatteren av den populære boken "Hvordan vinne venner og påvirke mennesker" - anbefaler: Hvis du vil overtale noen til ditt synspunkt, vis respekt for samtalepartnerens oppfatning, helt fra begynnelsen følge en vennlig tone, prøv å forstå tankene og ønskene til en annen, appell til edle motiver, ikke fortsett med feil. Livserfaring bekrefter hvor viktig det er å overbevise partene i konflikten om at problemene som skiller dem og forholdet mellom dem kan løses på grunnlag av en rolig meningsutveksling, en rimelig avklaring av gjensidige posisjoner. Dette er den eneste måten å finne en akseptabel måte å overvinne selv den mest akutte konflikten på.

Antipati, taktløshet, harde personlige angrep, etc. passer ikke inn i normene for kommunikasjonskulturen. De reduserer alltid interaksjonseffekten. For å unngå dem, er det nyttig å gi partene en psykologisk pause i forventningen om at det vil avlaste varmen av følelsesmessig overbelastning og redusere den stressende tilstanden.

Ganske oppnåelig innenfor et visst nivå av kommunikasjonskultur gjensidig avtale og gjensidig interesse. For å gjøre dette må du være både fast og fleksibel, vedvarende og ettergivende, kombinere kritikk og selvkritikk, heftige diskusjoner og rolige diskusjoner, forslag og overtalelse. Det er best å bli påvirket av kompetent og autoritativ oppfatning, fakta og generaliseringer, av kraften til et godt eksempel. Uansett hvilken stilling en person har, uansett hvilken rolle han spiller, har han de vanligste svakhetene og vanene, egenskapene til temperament og karakter.

Dermed inkluderer forholdene og metodene for å opprettholde et relativt høyt nivå av intellektuell kultur for kommunikasjon, spesielt følgende:

ønsket om å komme til enighet med motstanderen i en konfliktsituasjon på grunnlag av konvergensen av holdninger, reell deltakelse i en felles sak;

vilje til å vise empati, dvs. oppriktig "inntreden" i posisjonen til en medskyldig i konflikten, forståelse av hans bekymringer, angst, uttrykk for sympati for ham, muligheten for å hjelpe til med å overvinne vanskeligheter som har oppstått;

bevisst tilnærming til den andre parten som deltar i konflikten, sette den opp på en kreativ, konstruktiv måte, dele informasjon om aktuelle hendelser og kommende endringer, felles diskusjon om deres konsekvenser;

utelukkelse av til og med et snev av diskriminering i noe, avvisning av å understreke overlegenhet til noen over en annen;

ønsket om den såkalte psykologiske "stryking" for å opprettholde godt humør og positive følelser, forårsaker og som regel næring av en følelse av gjensidig sympati.

Moderne ledelse om konfliktforebygging

Under forholdsstilnoen stabile stereotyper av bevissthet og atferd forstås, og tilegner seg i en gitt organisasjon karakteren av sterke tradisjoner, vaner, institusjoner. Selvfølgelig kan disse vanene og tradisjonene, så vel som graden av utvikling, være forskjellige. Avhengig av natur er gruppene delt inn i moden, med høyt utviklingsnivå av positive relasjoner og umoden, med et forhold på lavt nivå.

Forankring i modenkollektiver av positive atferdsmodeller kompliserer i stor grad fremveksten av negative fenomener i dem, bidrar til deres automatiske avvisning. Bare slike kollektiver har pålitelig antikonfliktimmunitet. Et eller annet nivå av forhold i en gruppe manifesteres i alle livssfærer og fremfor alt i parametere som:

styrken på bånd mellom medlemmer av gruppen, inkludert uformell, ikke-produksjon;

tilstedeværelsen av en følelse av stolthet i teamet deres, dannelsen av bærekraftige tradisjoner på dette grunnlaget;

muligheter for ansatte til å avsløre sine kreative evner, deres interesse for sitt arbeid;

hyppigheten og arten av uenigheter og konflikter som oppstår i gruppen, suksessen med løsningen.

Blant umodenkollektiver med lavt forhold, klassologer klassifiserer de som følgende funksjoner er karakteristiske for:

aktivt søk etter de ansvarlige i tilfelle produksjonsfeil;

undervurdering av kollektive ledelsesmetoder, autoritære tendenser i lederstil;

holde langvarige og ineffektive produksjonskonferanser, koke ned til kampen av stolthet;

evaluering av de ansattes arbeid på et overfladisk, følelsesmessig nivå;

likegyldighet fra ansatte til innholdet i beslutningene som er tatt og resultatene av implementeringen;

hyppige og langvarige uenigheter og konflikter av ubetydelige grunner.

Manifestasjonen av denne typen tegn før trusselen i forholdet indikerer et lavt modenhetsnivå og svak konfliktmotstand hos teamet. For å forbedre helsen til kollektiver på dette nivået, for å forhindre en reell fare for kollaps i næringslivet, spesielt i vestlige land, bruker de i økende grad tjenestene til spesialister fra å konsultere konfliktologiske tjenester. Den generelle anbefalingen, som vanligvis gis av dem, koker ned til et forslag til gründere om å utvikle for hver ansatt faste driftsreglerog dermed så mye som mulig å begrense feltet som "spill uten regler" er mulig, for å si det enkelt, forvirring. Denne grunnleggende anbefalingen kommer fra en analyse av årsakene til det lave forholdet i organisasjonen, som vanligvis finner ut at med alle deres mangfold i forskjellige organisasjoner, alle disse grunnene, på en eller annen måte, koker ned til følgende:

mangel på klar stillingsbeskrivelser, etablere et ansvarsoppsett for de ansatte, og tydelig definere rollen i gruppearbeidet til hver enkelt. Dette gjør det vanskelig å nøyaktig og objektiv vurdere utførelsen til hver ansatt av sine offisielle oppgaver, noe som skaper forhold for konfliktsituasjoner;

i denne forbindelse har arbeidstakeren en fullstendig forståelse av stillingen som er tildelt ham, kravene som stilles til ham og overvekt i hans humør av følelser av usikkerhet og angst;

motstridende, ofte overvurderte forventninger til belønning for sitt arbeid, som ofte er forårsaket av de mange funksjonene som den ansatte er tvunget til å utføre, og noen ganger bruker mye energi på dem.

Selvfølgelig vil disse og lignende negative manifestasjoner av et lavt nivå av forhold bare lykkes hvis de motarbeides av klare "spilleregler". Dessuten bør disse reglene ikke innføres utenfra, men utvikles på stedet av de ansatte selv.

En uunnværlig rolle i denne saken spilles av interne diskusjoner, "runde bord", hvor kontroversielle spørsmål blir diskutert, inkludert akutte spørsmål om fordeling av plikter mellom ansatte. Nylig har en slik metode for aktiv sosio-psykologisk trening som et forretningsspill blitt stadig mer populær. Å være nærmest en reell situasjon, forskjellig fra andre former for forretningskommunikasjon ved en stor grad av følelsesmessig metning, bidrar et forretningsspill til mer intensiv kommunikasjon mellom deltakerne, gjør det mulig for en dypere analyse av nye problemer og måter å løse dem på.

Selvfølgelig, når man utvikler et sett med regler og normer for å øke nivået av gjensidige relasjoner, bør man ikke bare være begrenset av tiltak av sosio-psykologisk karakter. Du bør også aktivt bruke organisatoriske og ledelsesmessige metoder,mens vi stoler på de betydningsfulle prestasjonene til forskere og utøvere rundt om i verden i felten moderne ledelse.Det er de grunnleggende prinsippene og normene som er utviklet av moderne ledelsesvitenskap som ikke bare sikret vellykket økonomisk utvikling, men også varig sosial stabilitet i mange land, først og fremst USA, Vest-Europa og Japan. Sammen med prinsippene og normene til psykologi, er algoritmer for moderne ledelse en viktig teoretisk forutsetning for all taktikk for konfliktforebygging. Fra synspunkt moderne vitenskap ledelse konfliktforebygging fungerer som spesiell taktikk,utført i nødssituasjoner. Videre synes fremveksten av muligheten for konflikt for moderne ledelse å være et bevis på en svikt i systemet med ledelsesaktiviteter, et resultat av manglende overholdelse av dens grunnleggende normer.

Utviklingen av disse reglene og normene er fortjenesten til klassikerne i moderne ledelse. Disse inkluderer den amerikanske Frederick Taylor(1856-1915) og fransk Henri Fayol(1841 - 1925). For første gang begynte de å betrakte arbeidskraft ikke som spontan, men som en kontrollert prosess; som et objekt for strukturell forskning, rasjonering og materielle insentiver (som de ble døpt for av noen av deres dårlige ønsker av fedrene til det "vitenskapelige svettebrytende systemet"). Idéene til lederne av ledelsen, selv om de ikke var blottet for mangler, viste det seg likevel i det hele tatt å være fruktbare. Ved midten av XX-tallet. de ble videreutviklet i verkene til den amerikanske psykologen E. Mayo, som eksperimentelt beviste effektiviteten av ikke bare indirekte, materiell, men også direkte, psykologisk stimulering av arbeidere og derved la grunnlaget for den såkalte læresetningen om menneskelige forholdi ledelsesvitenskap.

Siden den gang har etterspørselen etter ledelse over hele verden blitt veldig høy. Det begynte å bli studert som en av de viktigste fagområdene i alle universiteter og handelshøyskoler i Amerika, Vest-Europa og Japan, og deretter i utviklingsland. Videre har de originale, konseptuelle tilnærmingene til moderne ledelse endret seg radikalt. Hvis den tradisjonelle tilnærmingen, presentert av grunnleggerne av ledelsens vitenskap, gikk ut fra ideen om at folk er lat av natur, har en dyp aversjon mot arbeid og underkaster seg i løpet av arbeidet bare for presset fra deres materielle behov, så la den nye ledelsen frem et helt annet, mer humant konsept. I følge denne nye innstillingen, en person føler stadig et naturlig behov for arbeid. På dette området er han i stand til å vise initiativet til sine kreative evner. Det er dette humanistiske konseptet som har blitt hovedfundamentet i hele strategien for moderne ledelse, som alle dens regler og normer, all privat taktikk, inkludert taktikken for å forhindre konflikt, er basert.

Moderne ledelse tar sikte på å maksimere bruken av produksjonspersonell. Mennesker blir anerkjent som hovedformuen til ethvert selskap, og nivået og kvaliteten på deres liv blir vurdert som den viktigste indikatoren for dets fremgang. Det er allment anerkjent at japanske firmaer har vært den mest vellykkede med å realisere de humanistiske ideene til moderne ledelse. Hvis en amerikansk forretningsmann, i tråd med retningslinjene for tradisjonell ledelse på begynnelsen av 1900-tallet, først og fremst var opptatt av å heve lønnene til sine ansatte, begynte den japanske gründeren også å bry seg om mange andre ting: i hvilke forhold arbeidstakeren lever, hvordan han spiser, hvordan han bruker fritidhvor barna hans studerer osv.

Gjennomføring av denne generelle tilnærmingen konsekvent i alle former for aktiviteter, moderne ledelseutarbeidet en rekke hovedprinsipper, hvis implementering sikrer sterkt samarbeid på organisasjons- og ledelsesnivå, samhold i arbeidskollektiver og deres høye antikonfliktpotensial. De viktigste av disse prinsippene er som følger.

1. Prinsippet om langsiktige mål foreslår at målene for organisasjonen ikke skal være momentane, men langsiktige, solide, designet i 15 år. De bør være rettet mot den allsidige utviklingen av produksjonen og produsenten, inkludere modernisering av produksjonen, opplæring av arbeidere og sikre kontinuerlig forbedring av kvaliteten på produkter eller tjenester. Fra forretningshistorien er det kjent at de amerikanske selskapene (Ford, General Motors, Chrysler) avsto en del av verdens bilmarked på 10-15 år etter å ha definert sitt strategiske mål feil i form av produksjonsorientering mot store biler på 1970-tallet. Japanske selskaper, som viste seg å være mer fremtidsrettede når det gjaldt å identifisere mer drivstoffeffektive biler med lav effekt som hovedmål. Det er evnen til en leder for langsiktig, strategisk planlegging som i dag er anerkjent som den mest verdifulle kvaliteten til en moderne leder, som stabiliteten i en organisasjon og dens evne til å motstå konflikter i stor grad er avhengig av. Videre gjelder dette prinsippet ikke bare for økonomisk, men for enhver annen type sosial ledelse.

2. Prinsippet om risikoberedskap innebærer en innsats ikke på en lydig ansatt som er mest redd for å gjøre en feil, men på mennesker som er i stand til å ta bevisst risiko, til tross for den økende muligheten for feil. Den moderne lederen ser sin oppgave med å skape en slik sosio-psykologisk atmosfære i gruppen som, samtidig som han innrømmer muligheten for feil, samtidig sikrer den dynamiske utviklingen av organisasjonen, dens raske vekst. Ved å støtte ansatte som vet hvordan de skal ta smarte risikoer, skaper en erfaren leder, gunstige betingelser for å bruke det naturlige menneskelige behovet for et risikabelt spill til beste for selskapet og blokkerer dermed muligheten for tilfredshet i løpet av risikofylte konflikter. Dette tar selvfølgelig med i betraktningen at når du starter en risikabel satsing, må du være i stand til å stoppe i tide, for eksempel å stoppe i tide å finansiere et prosjekt som ikke har rettferdiggjort seg selv. Som det gamle ordtaket sier: “Hvis du taper for en tiger i en dragkamp, \u200b\u200bgi ham tauet før han kommer til hendene dine. Du kan alltid få et nytt tau. "

3. Måter å implementere prinsippet om å anerkjenne nye ideer som hovedverdien for enhver bedrift utgjorde innholdet i innovasjonsledelse, som nylig har blitt en spesiell del av ledelsesteori i enhver virksomhet. I samsvar med dette prinsippet skapes et klima for å oppmuntre til innovasjon i bedrifter, som er preget av en fri, uformell atmosfære, toleranse for mulige feil i enhver ny virksomhet. Noen firmaer betaler innovatører en del av fortjenesten de tjener på innovasjoner. Innføringen av innovasjoner skaper forhold for den kreative spenningen hos mennesker, og innsnevrer muligens muligheten for fremveksten av psykologisk stress av negativ karakter, som konfliktsituasjoner er forbundet med. Selvfølgelig kan nye ideer også bli en kilde innovasjonskonflikt,men konflikter av denne typen, med dyktige taktikker, kan godt løses på en konstruktiv måte. Det positive resultatet av en slik konflikt kan tjene som en av de mest effektive faktorene i forretningsutvikling.

4. Prinsippet om effektivitet fokuserer ledernes oppmerksomhet på det faktum at målet for virksomheten ikke er generering av nye ideer, men produksjon av kvalitetsvarer og tjenester og utvinning av høy fortjeneste fra dette. Det følger av det at enhver diskusjon av innovative ideer nødvendigvis må ende med en beslutning om spesifikke handlinger, hvis disse ideene selvfølgelig ikke er relatert til det generelle grunnlaget for å være. Videre betraktes en løsning som pålitelig, spesielt i praksis med japansk virksomhet, hvis den var et produkt av overtalelsen fra ikke bare en leder, men også frukten av forståelsen av problemet av hele gruppen, dvs. hvis det er et resultat av kollektiv kreativitet. Ofte anses en beslutning først å bli tatt når alle uenigheter er overvunnet, og når en generell anerkjennelse av dens korrekthet oppnås. Høy verdi gruppebeslutninggir at det gir best mulig koordinerte handlinger til ansatte, den beste avsløringen av deres potensial. Den moderne lederen er overbevist om at en autoritær ånd er veien til alvorlige konflikter og gruppedegradasjon. Enhåndsinstruksjoner fører ofte til misforståelser, og inneholder derfor korn av uenighet og skader forretningskommunikasjon. Erfaringen viser at bare en avgjørelse som er basert på den mest komplette informasjonen, nøyaktig identifiserer de som er ansvarlige for implementeringen, og som inneholder flere alternative måter å implementere den på, er sunn.

5. Forenklingsprinsipp forutsetter en systematisk blokkering av en stabil tendens mot komplikasjoner av industrielle og andre sosiale strukturer Denne trenden fører til hevelse av stater og regjeringsnivåer, som hver potensielt inneholder muligheten for konflikt. Implementeringen av dette prinsippet begynner som regel med å be de ansatte tenke på problemet med å forenkle arbeidet sitt ved å svare på følgende spørsmål: "Hva er resultatene av arbeidet mitt?" "Hvordan oppnår jeg dem?" "Hvilke av tingene jeg gjør er for mye?" Vellykkede selskaper har vanligvis et enkelt styringssystem, et lite personale og minimal mengde lenker til ledelsen. Så det er kjent at den katolske kirken, som er en av de største organisasjonene i verden, bare har fem regjeringskoblinger fra soknepresten og paven. Samtidig har mange innenlandske produksjonsforeninger syv eller flere ledelsesnivåer, noe som begrenser deres utvikling i det moderne markedet. Prinsippet om forenkling, uten å kreve merkostnader, kan gi en betydelig økning i produksjonseffektivitet, forbedre det psykologiske klimaet i organisasjonen.

6. Prinsippet om valg og utdanning av effektive profesjonelle ansatte antar en slik formulering av ledelsesarbeid, der de vanligste menneskene gir effektive resultater. Implementeringen av den forutsetter først og fremst utvalget av slike spesialister som er i stand til å utføre det gitte arbeidet, for de som ikke er i stand til det, vil ikke få det ønskede resultatet, selv om han kaster "svettebøtter" samtidig. Men en dyktig ansatt vil bare bli en ekte profesjonell hvis han er interessert i arbeid, noe som oppnås hvis det er et betydelig mål med aktiviteten, et klart system for å vurdere den ansattes individuelle bidrag til oppnåelsen, og selvfølgelig forutsatt at dette bidraget er verdig lønn. Selvfølgelig må lederen også ta seg av profesjonell vekst, forbedring av de ansatte, og kreve at de hele tiden reflekterer over og justerer både målet og måtene å oppnå det på.

Det overordnede resultatet av implementeringen av dette prinsippet er dannelsen av profesjonelle ansatte i selskapet. De viktigste forskjellene mellom en profesjonell ansatt:

Sjelden fravær fra jobb

Evne til å jobbe uten ytre press

Høy kvalitet og rettidig utførelse av arbeidet

Villighet til å tilby tilleggstjenester til selskapet

God jobb uten sjef

Forbedre arbeidet ditt

Å streve for å forhindre konflikt, bidra til å styrke atmosfæren for samarbeid.

Og endelig prinsipp samarbeid oppsummerer, integrerer i innholdet alle de tidligere prinsippene for effektiv anti-konflikthåndtering og implementeres bare på grunnlag av deres fulle implementering. Oppnåelsen av dette universelle resultatet i virksomheten til selskapet oppnås ved både psykologiske og organisatoriske og ledelsesmetoder. Spesielt viktig på organisasjons- og ledelsesnivå er å skape et miljø i team som fremmer kommunikasjon, tett samspill mellom ansatte. Dette sikres av følgende organisatoriske tiltak:

tverrfaglig, allsidig opplæring av ansatte, designet for å sikre at hver ansatt ikke bare vet jobben sin, men også hvordan andres arbeid blir utført;

opprettelsen av et slikt system for distribusjon av arbeid, der utførelsen av en del av det avhenger av utførelsen til en annen, og dermed oppstår betingelser for gjensidig avhengighet i arbeidernes aktiviteter;

spesiell stimulering av interaksjonen mellom ansatte, deres belønning for gjensidig hjelp;

regelmessig rotasjon, bevegelse av personell, slik at ansatte bedre kan forstå målene for organisasjonen, og se dem fra forskjellige nivåer av karrierestigen.

Erfaringen viser at linjen for utvikling av samarbeid har betydelige fordeler fremfor den alternative linjen for utvikling av konkurranse og rivalisering mellom ansatte. Selv om konkurranse og rivalisering, slik de gamle romerne forsto det, kan gi midlertidig suksess, men som deres egen erfaring vitnet om, til slutt, fører de fremdeles de som blir ledet av det til et trist resultat. Moderne ledere setter sin viktigste rolle i utviklingen av en samarbeidslinje, selv om de ikke helt benekter viktigheten av konkurranse og rivalisering i virksomheten til firmaer. Det er nettopp ved utvikling og styrking av samarbeid at alle metoder og midler for ledelse er rettet, ikke bare på det sosio-psykologiske og organisatoriske, men også på det moralske og etiske nivået.

Forretningsetikk og humor for konfliktforebygging

En av de unike evnene til en person er hans evne til å bygge videre på den naturlige og sosiale virkeligheten, eksistensverdenen med en annen verden - idealet, verdens verden, der ideer om godt og ondt spiller en ledende rolle, dvs. etiske, moralske verdier. Moralske normer og regler utviklet av mennesker for å regulere forholdet deres er ekstremt forskjellige. En av manifestasjonene av denne variasjonen av moralske regler og normer og deres høye rolle i enhver sfære av menneskelig aktivitet er eksistensen av ikke bare normkoder for universell menneskelig moral, men også forskjellige typer modifikasjoner av disse generelle normene i form av et sett med regler, koder for bedrifts-, yrkesetikk. En av variantene av en slik gruppemoral er forretningsetikk,eller forretningsetikk.

Det er sant at det ikke er noen spesielle institusjoner som, i likhet med politimyndigheter, vil overvåke overholdelse av disse normene. Imidlertid tar erfarne forretningsmenn hensyn til kravene i disse normene i sin praksis ikke mindre enn lovens krav. Livet har lært dem at den mest lønnsomme virksomheten er den som er basert på overholdelse av kravene i ikke bare lov, men også forretningsmoral. De uskrevne etiske normene, som styres på en eller annen måte, av deltakere i forretningsforhold for å forhindre mulig friksjon og konflikt, kan reduseres til følgende enkle krav.

Ikke kom for sent.Å være sen kan oppfattes av partneren din som respektløs mot ham. Hvis du er forsinket på grunn av uforutsette omstendigheter, er det bedre å informere om det på forhånd. Denne regelen gjelder ikke bare oppmøte på jobb, et møte, men også overholdelse av fastsatte frister for utførelse av arbeidet. For å unngå forsinkelser og forsinkelser, bør du sette av tid til å fullføre arbeidet med en eller annen margin. Riktignok er punktlighet et viktig krav i forretningsetiketten.

Vær lakonisk, ikke si for mye.Betydningen av dette kravet er å beskytte selskapets hemmeligheter så vel som dine personlige hemmeligheter. Det er velkjent at beskyttelsen av offisielle hemmeligheter er et av de viktigste forretningsproblemene som ofte blir kilden til alvorlige konflikter. Denne regelen gjelder også hemmelighetene til en kollegas personlige liv, som ble kjent for deg noen ganger. Og dette gjelder både gode og dårlige nyheter fra dine kollegers personlige liv.

Vær snill og imøtekommende.Overholdelse av denne regelen er spesielt viktig når kolleger eller underordnede velger deg. Og i dette tilfellet bør du oppføre deg vennlig med dem. Det må huskes at ingen liker å jobbe med mennesker som er ubalanserte, gretten, lunefull. Høflighet og vennlighet er nødvendig for kommunikasjon på alle nivåer: med sjefer, underordnede, klienter, kunder, uansett hvor trassige de noen ganger oppfører seg.

Empati med mennesker, tenk ikke bare på deg selv, men også på andre.Det er veldig vanlig at klientene du betjener har negative erfaringer med andre organisasjoner. I dette tilfellet er det spesielt viktig å vise respons, empati og forutse legitime bekymringer. Selvfølgelig bør oppmerksomhet mot andre vises ikke bare i forhold til kunder og kunder, den strekker seg også til kolleger - sjefer og underordnede. Respekter andres meninger, selv om de skiller seg fra dine. I dette tilfellet, ikke ty til harde innvendinger hvis du ikke vil være i kategorien mennesker som bare anerkjenner eksistensen av to meninger: din egen og feil. Det er mennesker av denne typen som ofte blir tilskyndere til konflikten.

Se på klærne dine, utseendet.Dette betyr at du må være i stand til organisk å passe inn i miljøet ditt på tjenesten, miljøet til ansatte på ditt nivå. Videre utelukker dette ikke muligheten for å kle seg smakfullt, velge riktig fargevalg osv. Å være operatør i en bank, bør du ikke komme til å jobbe med en kostbar sak som ikke presidenten til banken har råd til. Det er selvfølgelig en liten ting, men en som kan skade kampanjen din.

Snakk og skriv på godt språk.Dette betyr at alt du sier og skriver skal presenteres på et litterært, litterært språk. Hvis du er i tvil om denne poengsummen, før du sender et brev på vegne av selskapet, må du kontrollere stavemåten med ordboken eller la en pålitelig ansatt på ditt nivå sjekke brevet. Forsikre deg om at du aldri bruker banneord, selv i en personlig samtale, da dette kan utvikle seg til en dårlig vane som det vil være vanskelig å bli kvitt. Gjengir ikke uttrykkene til de menneskene som bruker slike ord, da det kan være en person som vil forstå disse ordene som dine egne.

Disse grunnleggende forretningsetiske reglene tjener som en viktig forutsetning for dannelsen av den samarbeidsatmosfæren, som skaper en pålitelig barriere mot destruktive konflikter.

De vurderte kravene av psykologisk karakter, organisatoriske og ledelsesmessige prinsipper, samt positive moralske standarder gjør enhver organisasjon pålitelig og stabil. Alle disse normene tjener som et langsiktig grunnlag for forebygging og konstruktiv løsning av konflikter. I land med utviklede markedsøkonomier er ofte disse kravene og normene inkludert i teksten til kontrakter mellom selskaper, ettersom de bidrar til å forhindre konflikter.

Bruk av kontaktløse skjemaer i tilfelle uenighet, for eksempel i form av brev eller e-post, fordi under kontakt med den oppståtte følelsesmessige stresset, er direkte kontakt fylt med muligheten for forverring av forholdet.

Overdragelse av forhandlinger om kontroversielle spørsmål bare til personer som har en høy posisjon i firmaet og har alle nødvendige krefter.

Involvering, om nødvendig, allerede i de tidlige stadiene av en konfliktsituasjon for spesialister - konfliktologer, for å unngå mulig ytterligere forverring av situasjonen og store materielle og moralske tap.

Bruker i løpet av forhandlingene alle, til og med de minste, sjansene for å oppnå forsoning.

I tilfelle mislykkede forhandlinger, definer tydelig den videre prosedyren for å vurdere tvisten i pre-trial eller rettslig rekkefølge.

Disse og lignende normer og regler har en pedagogisk innvirkning på mennesker, definerer klart forventet, optimal atferd, godkjent av organisasjonen og samfunnet. Samtidig angir reglene vilkårene som tillater bruk av visse sanksjoner mot krenkere, frem til bruk av tvang, makt.

Blant de forskjellige måtene for forebygging av konflikter, bør man ikke glemme humoren som ligger i mennesker. Tilstedeværelsen av denne følelsen er en av bevisene på en persons åndelige helse, hans optimistiske syn på verden og mennesker. Humor blir noen ganger definert som et "forsonende smil", en persons evne til å forene, forene, det ser ut til å være uforenlig og uforenlig: godt og ondt, sublimt og lite, seriøst og morsomt. Å være et effektivt verktøy for et gunstig liv for mennesker sammen, hjelper humor til å frigjøre spenningen som har oppstått i menneskelige forhold, er en god måte å "slippe av damp", for å vekke positive følelser.

Sigmund Freud lærte at humor jevner ut motsetninger, forhindrer misnøye. Bernard Shaw sa at noen ganger må du få folk til å le for å distrahere dem fra å ville henge deg. Man kan selvfølgelig ikke håpe å fullstendig løse konflikten bare med et "forsonende smil", men det er fullt mulig å svekke skarpheten ved hjelp av en god vits. Humor forener mennesker selv der det ikke ser ut til å være mer håp om forsoning. Dette er fordi ved hjelp av humor avsløres i det minste en slags fellestrekk mellom dem, en felles forståelse av det morsomme for alle mennesker.

Evnen til å forstå humor, som en viktig positiv kvalitet til en person, er en av komponentene i hennes prestisje. Selvfølgelig bør dette verktøyet brukes etter behov, med tanke på at du ved hjelp av humor bare kan oppnå en kortsiktig økning i menneskers positive aktivitet. Ved å bruke en vits, må du ikke la hele saken bli en vits. Imidlertid bør dette verktøyet ikke overses: det kan ikke være småtterier i å forhindre og løse konflikter.

Begrepet interessekonflikt på offentlig tjeneste En situasjon der en tjenestemanns personlige interesser (direkte eller indirekte) påvirker eller kan påvirke riktig utførelse av hans offisielle (offisielle) plikter, og hvor det oppstår eller kan oppstå en motsetning mellom en tjenestemanns personlige interesser og rettighetene og legitime interessene til borgere, organisasjoner, samfunn eller en stat som kan føre til skade på borgernes, organisasjoners, samfunnets eller statens rettigheter og legitime interesser.

En tjenestemanns personlige interesse forstås som: muligheten for en tjenestemann i utførelsen av offisielle (offisielle) inntektsplikter i form av penger, verdisaker, annen eiendom eller tjenester av eiendomsmessig karakter, andre eiendomsrettigheter for seg selv eller for tredjeparter.

1) utførelse av visse funksjoner av statsadministrasjonen i forhold til pårørende og / eller andre personer som en tjenestemanns personlige interesse er knyttet til; 2) utførelse av annet betalt arbeid; 3) besittelse av verdipapirer, bankinnskudd; 4) motta gaver og tjenester; 5) eiendomsforpliktelser og rettslige prosedyrer; 6) samhandling med en tidligere arbeidsgiver og ansettelse etter oppsigelse fra offentlig tjeneste; 7) et klart brudd på de etablerte forbudene (bruk av offisiell informasjon, mottakelse av priser, æres- og spesialtitler (med unntak av vitenskapelig) fra utenlandske stater, reiser på bekostning av verten, etc.). Viktige “regulatoriske områder” der det er mest sannsynlig at interessekonflikter oppstår:

Typiske situasjoner med interessekonflikter i embetsverket og prosedyren for oppgjør I. Interessekonflikt knyttet til utførelsen av visse funksjoner i offentlig forvaltning i forhold til pårørende og / eller andre personer som tjenestemannens personlige interesser er knyttet til Essensen av konflikten: Tjenestemannen deltar i gjennomføringen av visse funksjoner offentlig forvaltning og / eller ved å ta personalavgjørelser i forhold til pårørende og / eller andre personer som en tjenestemanns personlige interesse er knyttet til. I. Interessekonflikt knyttet til utførelsen av visse funksjoner i statsadministrasjonen i forhold til pårørende og / eller andre personer som en tjenestemanns personlige interesse er knyttet til. og / eller andre personer som en tjenestemanns personlige interesse er knyttet til.

Konfliktforebygging og styringstiltak Tjenestemannen bør varsle den personlige interessen til arbeidsgivers representant og nærmeste veileder skriftlig. Arbeidsgivers representant anbefales å suspendere tjenestemannen fra henrettelse job ansvarsom innebærer direkte samhandling med pårørende og / eller andre personer som en tjenestemanns personlige interesse er knyttet til. For eksempel anbefales det å midlertidig fjerne en tjenestemann fra sammensetningen av konkurransekommisjonen hvis hans pårørende er en av kandidatene for å fylle en ledig stilling i embetsverket.

II. Interessekonflikt knyttet til utførelse av annet lønnet arbeid Situasjon 1 Essensen av konflikten: En tjenestemann, hans pårørende eller andre personer som en tjenestemanns personlige interesse er knyttet til, utfører eller har til hensikt å utføre lønnet arbeid i henhold til arbeids- eller sivilkontrakten i en organisasjon, i forhold til som en tjenestemann utfører visse regjeringsfunksjoner. Situasjon 2 Essensen av konflikten: Tjenestemannen, hans pårørende eller andre personer som tjenestemannens personlige interesse er knyttet til, utfører lønnet arbeid i en organisasjon som tilbyr betalte tjenester til en annen organisasjon. Samtidig utfører en tjenestemann visse funksjoner av statsadministrasjonen i forhold til sistnevnte.

Konfliktforebyggende tiltak og bosettingstiltak 1. Når en tjenestemann sendes en melding til arbeidsgivers representant om utførelsen av annet lønnet arbeid, bør den fullstendig og detaljert oppgi i hvilken grad hans utførelse av dette arbeidet er relatert til hans offisielle oppgaver. Det anbefales at du nekter å utføre annet betalt arbeid i organisasjonen. 2. Hvis pårørende til utførelsen av visse myndighetsfunksjoner i forhold til en organisasjon som mottar betalte tjenester, har pårørende til en tjenestemann allerede utført lønnet arbeid i en organisasjon som tilbyr betalte tjenester, bør arbeidsgivers representant underrettes om den personlige interesse skriftlig. Det anbefales at arbeidsgivers representant i detalj vurderer forholdene til tjenestemannen som utfører annet lønnet arbeid.

Situasjon 3 Essensen av konflikten: En tjenestemann, hans slektninger eller andre personer som en tjenestemanns personlige interesse er knyttet til, utfører lønnet arbeid i en organisasjon som er et foreldre, datterselskap eller på annen måte tilknyttet en annen organisasjon som tjenestemannen utfører visse funksjoner for et offentlig ledelse.

Konfliktforebygging og styringstiltak Når arbeidsgiverens representant på forhånd blir varslet om annet betalt arbeid, bør tjenestemannen fullstendig beskrive hvordan organisasjonen der han har til hensikt å utføre annet lønnet arbeid, er relatert til organisasjonene som han utfører visse myndighetsfunksjoner for. Samtidig anbefales det å nekte å utføre annet betalt arbeid i morselskaper, datterselskaper og ellers tilknyttede organisasjoner.

Konfliktforebygging og styringstiltak Arbeidsgivers representant anbefales å påpeke overfor myndighetspersonen at det å utføre slikt annet betalt arbeid innebærer en interessekonflikt. Hvis tjenestemannen ikke treffer tiltak for å løse interessekonflikten og ikke fraskriver seg sin personlige interesse, anbefales det å vurdere spørsmålet om å fjerne tjenestemannen fra stillingen som erstattes.

Situasjon 5. Essensen av konflikten: En tjenestemann deltar i å ta en avgjørelse om anskaffelser av et statlig organ av varer som er et resultat av intellektuell aktivitet, de eksklusive rettighetene som han selv, hans slektninger eller andre personer som tjenestemannens personlige interesse er knyttet til.

Konfliktforebygging og styringstiltak Tjenestemannen bør varsle den personlige interessen til arbeidsgivers representant og nærmeste veileder skriftlig. Samtidig anbefales det, hvis mulig, å nekte å delta i den aktuelle konkurransen. Representanten for arbeidsgiveren anbefales å fjerne tjenestemannen fra kommisjonen for å legge inn en ordre under konkurransen, som et resultat av at tjenestemannen har en personlig interesse.

III. Interessekonflikt knyttet til eierskap til verdipapirer, bankinnskudd Situasjon 1 Essensen av konflikten: En tjenestemann og / eller hans pårørende eier verdipapirene til en organisasjon som tjenestemannen utfører visse myndighetsfunksjoner for.

Tiltak for å forhindre og løse konflikten Hvis en tjenestemann eier verdipapirene i en organisasjon som han utfører visse funksjoner som statsadministrasjon for, er han forpliktet til å varsle arbeidsgiverens og nærmeste overordnede om at det foreligger personlig interesse skriftlig, og også overføre verdipapirene til tillitsledelsen. Hvis pårørende til en tjenestemann eier verdipapirene til en organisasjon som han utfører visse funksjoner som statsadministrasjon for, er tjenestemannen pliktig til å varsle arbeidsgiverens representant og nærmeste overordnede om den personlige interessen skriftlig. På samme tid, for å løse interessekonflikten, bør tjenestemannen anbefale pårørende å overføre verdipapirene til tillitsforvaltningen eller å vurdere spørsmålet om fremmedgjøring. Før tjenestemannen treffer tiltak for å løse interessekonflikten, anbefales arbeidsgiverens representant å suspendere tjenestemannen fra utførelsen av offisielle (offisielle) plikter i forhold til organisasjonen, hvis verdipapirer eies av tjenestemannen eller hans pårørende.

Situasjon 2 Essensen av konflikten: En tjenestemann deltar i gjennomføringen av visse funksjoner av statsadministrasjonen i forhold til banker og kredittorganisasjoner, der tjenestemannen selv, hans slektninger eller andre personer som tjenestemannens personlige interesse er knyttet til, har bidrag eller gjensidige forpliktelser knyttet til levering av finansielle tjenester (kredittforpliktelser, levering av meglingstjenester for deltakelse i organisert handel på verdipapirmarkedet osv.).

Konfliktforebygging og styringstiltak Tjenestemannen bør varsle den personlige interessen til arbeidsgivers representant og nærmeste veileder skriftlig. Det anbefales at arbeidsgiverens representant, før tjenestemannen treffer tiltak for å løse interessekonflikten, fjerner tjenestemannen fra utførelsen av offisielle (offisielle) plikter i forhold til banker og kredittorganisasjoner, der tjenestemannen selv, hans slektninger eller andre personer som tjenestemannens personlige interesse er innskudd eller gjensidige forpliktelser knyttet til levering av finansielle tjenester (kredittforpliktelser, levering av meglertjenester for deltakelse i organisert handel på verdipapirmarkedet osv.).

IV. Interessekonflikt knyttet til mottak av gaver og tjenester Situasjon 1 Essensen av konflikten: En tjenestemann, hans slektninger eller andre personer som en tjenestemanns personlige interesse er knyttet til, mottar gaver eller andre fordeler (gratis tjenester, rabatter, lån, betaling for underholdning, rekreasjon, transport utgifter osv.) fra enkeltpersoner og / eller organisasjoner som tjenestemannen utøver eller tidligere utførte visse funksjoner i offentlig forvaltning.

Konfliktforebygging og bosettingstiltak Tjenestemannen og hans pårørende anbefales ikke å ta imot gaver fra organisasjoner som tjenestemannen utøver eller tidligere har utført visse funksjoner i statsadministrasjonen, uavhengig av verdien av disse gavene og årsakene til å gi. Representanten for arbeidsgiveren, hvis han ble kjent med at tjenestemannen mottok en gave fra enkeltpersoner eller organisasjoner som tjenestemannen utfører eller tidligere utførte visse myndighetsfunksjoner for, er det nødvendig å vurdere hvordan mottatt gave er relatert til utførelsen av offisielle oppgaver.

Situasjon 2 Essensen av konflikten: En tjenestemann utfører visse myndighetsfunksjoner i forhold til enkeltpersoner eller organisasjoner som har levert eller yter tjenester, inkludert betalte tjenester, til en tjenestemann, hans pårørende eller andre personer som en tjenestemanns personlige interesse er knyttet til.

Konfliktforebygging og styringstiltak Tjenestemannen bør skriftlig underrette arbeidsgivers representant og linjeleder om eksistensen av en personlig interesse. Representanten for arbeidsgiveren bør vurdere om forholdet mellom tjenestemannen og de angitte individene og organisasjonene kan føre til en partisk utførelse av hans offisielle oppgaver. Hvis sannsynligheten for en interessekonflikt er høy, anbefales det å fjerne tjenestemannen fra utførelsen av offisielle (offisielle) oppgaver i forhold til enkeltpersoner eller organisasjoner som leverer eller leverer tjenester

Konfliktforebygging og bosettingstiltak Tjenestemannen anbefales ikke å ta imot gaver fra direkte underordnede, uavhengig av deres verdi og årsaken til å gi. Du bør være spesielt streng med å motta vanlige gaver fra en giver. Representanten for arbeidsgiveren - bør indikere overfor tjenestemannen at en slik gave kan betraktes som mottatt i forbindelse med utførelsen av offisielle oppgaver, og også anbefale at tjenestemannen returnerer den mottatte gaven til giveren for å forhindre interessekonflikt.

V. Interessekonflikt knyttet til eiendomsforpliktelser og søksmål Situasjon 1 Essensen av konflikten: En tjenestemann deltar i gjennomføringen av visse funksjoner i offentlig forvaltning i forhold til en organisasjon som tjenestemannen selv og / eller hans pårørende har eiendomsforpliktelser til.

Tiltak for å forhindre og løse konflikten I dette tilfellet anbefales tjenestemannen og hans pårørende å gjøre opp de eksisterende eiendomsforpliktelsene (betale gjelden, si opp leiekontrakten osv.). Hvis det ikke er mulig å gjøre dette, bør tjenestemannen varsle arbeidsgiverens og nærmeste overordnede om personlig interesse skriftlig.

Konfliktforebygging og styringstiltak Tjenestemannen bør informere arbeidsgiveren og nærmeste veileder om personlig interesse skriftlig. Representanten for arbeidsgiveren anbefales å fjerne tjenestemannen fra utførelsen av offisielle (offisielle) plikter i forhold til kreditorene i organisasjonen, hvis eiere eller ansatte er slektninger til tjenestemannen eller andre personer som tjenestemannens personlige interesse er knyttet til.

Situasjon 3 Essensen av konflikten: En tjenestemann deltar i gjennomføringen av visse funksjoner i offentlig forvaltning i forhold til en organisasjon som har eiendomsforpliktelser overfor en tjenestemann, hans slektninger eller andre personer som en tjenestemanns personlige interesse er knyttet til.

Konfliktforebygging og styringstiltak Tjenestemannen bør skriftlig underrette arbeidsgivers representant og linjeleder om eksistensen av en personlig interesse. Representanten for arbeidsgiveren anbefales, i det minste frem til oppgjøret av eiendomsforpliktelsen, å fjerne tjenestemannen fra utførelsen av offisielle (offisielle) plikter i forhold til en organisasjon som har eiendomsforpliktelser overfor tjenestemannen, hans slektninger eller andre personer som tjenestemannens personlige interesse er knyttet til.

Situasjon 4 Essensen av konflikten: En tjenestemann, hans slektninger eller andre personer som en tjenestemanns personlige interesse er involvert i, deltar i en sak som venter i rettsforhandlinger med enkeltpersoner og organisasjoner som tjenestemannen utfører visse funksjoner av offentlig forvaltning.

Konfliktforebygging og styringstiltak Tjenestemannen bør skriftlig underrette arbeidsgivers representant og linjeleder om eksistensen av en personlig interesse. Representanten for arbeidsgiveren anbefales å fjerne tjenestemannen fra utførelsen av offisielle (offisielle) plikter i forhold til enkeltpersoner og organisasjoner som er i prosess med tjenestemannen, hans slektninger eller andre personer som tjenestemannens personlige interesse er knyttet til.

Vi. Interessekonflikt knyttet til interaksjon med en tidligere arbeidsgiver og arbeid etter at han forlot embetsverket Situasjon 1 Konfliktens art: En tjenestemann er involvert i gjennomføringen av visse myndighetsfunksjoner i forhold til en organisasjon, eieren, lederen eller den ansatte han var før han begynte i embetsverket.

Tiltak for å forhindre og løse konflikten En tjenestemann, i tilfelle han overlater ham til visse funksjoner av statsadministrasjonen i forhold til en organisasjon, eieren, lederen eller den ansatte han var før han begynte i embetsverket, anbefales å varsle arbeidsgiverens og nærmeste overordnede skriftlig om faktumet til tidligere arbeid i denne organisasjonen og muligheten for en konfliktsituasjon. Representanten for arbeidsgiveren anbefales å vurdere mulige risikoer (tiltak - opp til fjerning fra ledelsen)

Konfliktforebygging og løsningstiltak Tjenestemannen rådes til å avstå fra å forhandle påfølgende ansettelse med organisasjoner som han utfører visse funksjoner av statsadministrasjonen. Etter mottak av relevante forslag fra den reviderte organisasjonen, anbefales tjenestemannen å nekte å diskutere dem til øyeblikket for oppsigelse fra embetsverket. I tilfelle disse forhandlingene om påfølgende ansettelse har startet, bør tjenestemannen skriftlig underrette arbeidsgiverens representant og nærmeste overordnede om eksistensen av en personlig interesse. Representanten for arbeidsgiveren anbefales å suspendere tjenestemannen fra utførelsen av offisielle (offisielle) plikter i forhold til organisasjonen han forhandler om arbeid etter avskjedigelse fra embetsverket.

Vii. Situasjoner knyttet til et klart brudd på de etablerte forbudene fra en tjenestemann Situasjon 1 Essensen av konflikten: En tjenestemann mottar priser, æres- og spesielle titler (unntatt vitenskapelig) fra utenlandske stater, internasjonale organisasjoner, så vel som politiske partier, andre offentlige foreninger og religiøse foreninger.

Tiltak for å forhindre og løse konflikten En tjenestemann har forbud mot å ta imot priser, æres- og spesialtitler fra utenlandske stater, internasjonale organisasjoner, så vel som politiske partier, andre offentlige foreninger og religiøse foreninger uten skriftlig tillatelse fra arbeidsgiverens representant, hvis hans offisielle plikter inkluderer samhandling med disse organisasjonene og foreningene ...

Situasjon 2 Essensen av konflikten: En tjenestemann oppdager brudd på loven i løpet av å utføre kontroll- og tilsynstiltak. Tjenestemannen anbefaler at organisasjonen bruker tjenestene til et bestemt selskap for å eliminere brudd, hvis eiere, ledere eller ansatte er slektninger til tjenestemannen eller andre personer som tjenestemannens personlige interesse er knyttet til.

Konfliktforebygging og løsningstiltak En tjenestemann anbefales å avstå fra å gi råd om hvilke organisasjoner som kan være involvert for å eliminere disse bruddene i løpet av kontroll- og tilsynsforanstaltninger når de oppdager brudd på loven.

Tiltak for å forhindre og løse konflikten I henhold til paragraf 17 i del 1 i artikkel 17 i føderal lov nr. 79-FZ, er en tjenestemann forbudt å delta i betalte aktiviteter uten skriftlig tillatelse fra arbeidsgivers representant, utelukkende finansiert på bekostning av utenlandske stater, internasjonale og utenlandske organisasjoner, utenlandske statsborgere og statsløse personer, med mindre annet er bestemt av en internasjonal traktat Russland eller russisk lov. avsnitt 17 i del 1 i artikkel 17

Tiltak for å forhindre og løse konflikten En tjenestemann har forbud mot å avsløre eller bruke til formål som ikke er relatert til informasjon om offentlig tjeneste som er klassifisert i henhold til føderal lov som konfidensiell informasjon, eller offisiell informasjon som er blitt kjent for ham i forbindelse med utførelsen av hans offisielle oppgaver. Dette forbudet gjelder også bruk av ikke-konfidensiell informasjon som bare er midlertidig utilgjengelig for allmennheten.