Sukob interesa u javnoj službi: vrste sukoba i načina da ih se riješi

Prevencija sukoba: Opće karakteristike.

Uprava sukoba ne uključuje ne samo regulaciju već u nastajanju, već i stvaranje uvjeta za njegovo upozorenje. Štoviše, najveći značaj dvaju određenih zadataka upravljanja ima prevenciju. To je dobar sukob za sprječavanje rada koji smanjuje njihov broj i eliminira mogućnost destruktivnih situacija sukoba.

Sve aktivnosti prevencije sukoba su jedan od specifičnih izraza ljudske sposobnosti da se sažeti postojeći teorijski i empirijski podaci i na toj osnovi predvidjeti, predvidjeti budućnost, tako širenje područja je još uvijek nepoznato. Ova ljudska sposobnost je od posebne važnosti u upravljačkim aktivnostima. S pravom to kaže to znači predvidjeti .

Prevencija sukoba predstavlja takav tip aktivnosti upravljanja, koji je unaprijed prepoznatljivo, uklanjanje ili slabljenje čimbenika sukoba i ograničenja na ovaj način, mogućnost njihovog pojavljivanja ili destruktivnog razvoja u budućnosti.

Uspjeh ove aktivnosti određuje se nizom preduvjeta:

poznavanje općih načela upravljanja društvenim organizacijama formuliranih modernim teorije upravljanja i sposobnosti da ih koriste za analizu situacija u sukobu;

razinu opće teorijskog znanja o suštini sukoba, njegovih uzroka, vrsta i faza razvoja, koji su formulirani konfliktom;

dubina analize o ovoj općoj teorijskoj osnovi specifične situacije pred-sukoba, koja se u svakom pojedinačnom slučaju ispada jedinstvenim i zahtijevaju poseban kompleks metoda i sredstava za njegovo naselje;

Čovječanstvo se suočava s razvojem civilizacijskih sporova, koji, kao rezultat širenja odstupanja, a sve vidljive razlike u interesu se pretvaraju u sukobe. Razlikuju se u intenzitetu i intenzitetu. Svijet se suočava s rastućim prijetnjama, pokušavajući koristiti različite mehanizme za rješavanje sukoba. U istraživačkom radu, uglavnom iz prošlosti i prošlog stoljeća tu je regulatorni model sukoba, odnosno kršenje određenog poretka i harmonije, kao i povreda normalnih odnosa.

Sukob se smatra opasnim događajem za cijelu organizaciju i dovela je do fokusiranja na problem protumjera. Korektivne aktivnosti stvaraju unutarnje kodove, regulacije, poboljšani protok informacija u objektu. Rezultati mnogih studija pokazali su da sukob nije toliko nepoželjan fenomen kao u mnogim povoljnim situacijama. Pokazale su se pozitivne posljedice sukoba organizacijske razine i međuljudske razine. To je dovelo do pragmatičnog modela sukoba, u kojem je odbijanje sprječavanja sukoba, rješavanja sukoba, rješavanje sukoba je otkazana.

stupanj sukladnosti izabranih metoda za podešavanje uspostavljene opasne situacije njegovog specifičnog sadržaja.

Adekvatnost korištenih nekretnina ne ovisi samo o dubini teorijskog znanja o mogućim sudionicima sudionika, već i od njihove sposobnosti da se oslanjaju na svoje iskustvo i intuiciju. Iz toga slijedi da su aktivnosti prevencije sukoba vrlo teška. Stoga se mogućnosti preventivne aktivnosti ne mogu precijeniti, iako ga nemoguće zanemariti. Kako bi se osigurala njegova učinkovitost, jasno je vidjeti te poteškoće koje nas odvedu na ovaj put.

Postoji niz prepreka koje smanjuju mogućnost sprečavanja sukoba, smjer njihovog razvoja u konstruktivan smjer. Jedna od glavnih prepreka ove vrste ima psihološku prirodu i povezana je s tako generičkom kvalitetom ljudske psihologije, koja je karakterizirana kao Želja nepremostivog čovjeka za slobodu i neovisnost.U tom smislu, ljudi percipiraju, u pravilu, negativno sve vrste smetnji pokušaja u njihovom odnosu, procjenjujući takve akcije kao izraz želje da ograniče svoju neovisnost i slobodu.

Ne manje važna prepreka - neke općenito prihvaćeni moralni standardi,reguliranje ljudskih odnosa. Na temelju njih, ljudi smatraju svoje ponašanje čisto osobne stvari, a intervencija treće strane se smatra povredom općeprihvaćenih moralnih normi, od kojih je jedna nepovredivost osobnog života.

Sljedeća prepreka je pravna u prirodi i zbog činjenice da je u zemljama s razvijenim demokratskim tradicijama, neke univerzalne moralne norme su dobile obrazac pravne normevođenje osnovnih prava i sloboda pojedinca. Njihovo kršenje u jednom ili drugom obliku može se kvalificirati ne samo kao ne prilično moralno, nego i kao nezakonito. Štoviše, u brojnim zemljama, posebna pravila su već usvojena, zabranjuju tvrtki da interveniraju u osobnim životima svojih zaposlenika.

Stoga se uspješne aktivnosti sprječavanja sukoba mogu provoditi samo unutar granica utvrđenih psihološkim, moralnim i zakonskim zahtjevima za regulaciju ljudskih odnosa. Štoviše, takve aktivnosti postaju prikladne samo ako je prava opasnost od inteligencije osobnih ili grupnih odnosa u razorne, destruktivne oblike, kao što je jaz osobnih odnosa, raspadanje obitelji, kolaps radne skupine, interkrativ, među- etničke ili međudržavne sukobe.

Prevencija sukoba je u njegovoj biti utjecaj na društveno-psihološke pojave, koji mogu postati elementi strukture budućeg sukoba, na sudionicima i resursima koje ih koriste. Budući da je svaki sukob povezan s povredom određenih potreba i interesa ljudi, i materijalnih i duhovnih, za početak upozorenja od udaljenih, dubokih preduvjeta, s identifikacijom tih razloga koji potencijalno sadrže mogućnost sukoba. Svi različiti uzroci sukoba, kao što je navedeno, može se predstavljati kao dvije razine: (1) objektivni ili društveni i (2) subjektivni ili psihološki.

Razmotrite ove skupine sukoba razloga i načina utjecaja na njih kako bi se spriječili sukobi.

Cilj,ili društveni, razlozi- To su ekonomske, političke i duhovne kontradikcije društveni život, To je drugačija vrsta baterije u gospodarstvu, oštre kontraste u životni standard društvenih skupina, neučinkovito upravljanje, duhovno netolerancije, fanatizam itd. Metode sprečavanja uzroka sukoba ove razine su dobro poznate i svedene na sljedeće:

ekonomske i kulturne politike na temelju načela jednakosti i socijalne pravde;

jačanje u svim područjima života društva načela zakonitosti i prava i naređenja;

povećanje kulturne razine stanovništva, bitan element koji je sukob pismenost.

Implementacija ovih socijalni programito je najpouzdaniji način isključivanja iz društvenog života razornih sukoba, kao i mnogih drugih negativnih fenomena. Najvažnija uloga među ovim programima je utjecaj, prije svega, uz pomoć medija o duhovnom svijetu ljudi, izvan od masovne svijesti o "subkulturi" nasilja i agresije, promjene u vrijednosti orijentacije u. \\ T smjer poštivanja prava pojedinca, goodwilla u odnosima, jačanju uzajamnog povjerenja, prevladavanje netolerancije i nasilja. Moderno društvo, uključujući ruski, još uvijek je vrlo daleko od rješavanja tih zadataka.

Znanje i računovodstvo u praktičnoj aktivnosti ukupnih uzroka različitih sukoba pomaže na temelju primjene deduktivna metodapokret od općeg do privatnog do razumijevanja izvora ne samo međuljudskih sukoba, već iu sukobima unutar malih skupina, kao iu onim velikim sukobima koji ponekad pokrivaju cijelo društvo. Koristeći deduktivnu metodu, tj. Sranje iz općih ideja o uzrocima sukoba, može se predvidjeti, predvidjeti mogućnost širokog raspona društvenih sukoba i da ih odmah upozori.

No, kako se život pokazuje, sudari se događaju među ljudima, a ponekad su koliziji tragični, koji nemaju očigledan, vidljiv uzrok, koji se pojavljuje kao da "iz zraka". Mnogo se događa i više velikih sukoba, koji je teško objasniti jedan društveni razlozi. Stoga, konfliktologija izdvaja razloge koji stvaraju sukobe, ne samo društvene, već i psihološki.

Naravno, bilo koji društveno utvrđeni sukob uvijek ima svoju psihološku komponentu. Uostalom, razvijena psiha je integralna kvaliteta osobe koja se očituje u svim oblicima svojih aktivnosti. No, ova značajka ljudske psihe, njegova visoka razina razvoja uzrokuje njegovu relativnu neovisnost, neovisnost od prirodnog i društvenog okruženja s kojim je povezan. Štoviše, ova neovisnost i neovisnost ponekad dovode do stvaranja raznih vrsta mitova, vrlo daleko od stvarne prirodne i društvene stvarnosti, ali govornici, međutim, kao vodič za djelovanje kako u osobnom i javnom životu. Stoga postoje ljudske oblike aktivnosti , uključujući sukob, generiran isključivim psihološkim trenucima, u kojima je teško vidjeti jedan ili drugi društveni podtekst. To su sukobi generirani osjećajima prevare povjerenja, međusobnog ne volje, u nepovoljnom položaju vitalnošću, sumnja u ispravnost izabranog života i drugih čisto psiholoških razloga. Štoviše, unatoč svojoj efemernoj, idealnoj prirodi, ovi motivi mogu dobiti vrlo vidljive, dramatične oblike agresivnih akcija sudionika sukoba.

Moguće je upozoriti ili oslabiti sukob psihološke razine, samo neutralizirajući agresivne osjećaje i težnje ljudi, što je vrlo i vrlo težak zadatak. Da bi se postigla transformacija utvrđenih agresivnih instalacija, misli i osjećaji mogu se temeljiti samo na dubokoj analizi psihološke situacije ako je moguće u najranijim fazama pojave odgovarajućih motiva u suprotstavljenim strankama. Samo na toj osnovi, moguće je blokirati razvoj sukoba u destruktivnoj fazi koristeći nasilje i druge dozvole.

Međutim, u sprječavanju sukoba, bilo koju vrstu se ne može nadati za korištenje nekih brzih, čudesnih sredstava. Ovaj rad nije epizodna, ne jednokratna, već sustavna, svakodnevno, svakodnevno. Najpouzdaniji način da se spriječi sukobi i psihološke i društvene razine stvaranje u obitelji, organizaciji, timu, društvu takvog moralne i psihološke atmosfere, koji eliminira vrlo mogućnost nastanka agresivnih aspiracija koje dovode do teškog sukoba. Postizanje ovog visokog cilja moguće je samo kao rezultat dosljedne provedbe cjelokupnog kompleksa promišljenih mjera za jačanje suradnje i zajedničkih odnosa između ljudi.

Stoga svaki vođa, svjestan ne samo poteškoće, već i stvarne mogućnosti rješavanja ovog najvažniji zadatak upravljanja, osmišljen je kako bi se suprotstavili bilo kakve manifestacije neorganiziranja, posebno onih koji donose rizik od pojave destruktivnog sukoba. Univerzalni način sprječavanja takvih sukoba i je linija jačanje suradnjekoji se dosljedno provode na društvenim i psihičkim razinama.

Održavanje i jačanje suradnje, odnos između uzajamnog upravljanja je najvažniji zadatak učinkovitog upravljanja i središnji problem cijele taktike upozorenja o sukobu. Njegova otopina je integrirana i uključuje metode društveno-psihološke, organizacijske i upravljačke i moralne i etičke prirode.

Metode za sprečavanje sukoba u organizaciji

Prevencija (ili upozorenje) destruktivnih sukoba treba biti u stalnom polju da je riječ o upravi organizacije. Aktivnosti usluga upravljanja osobljem, jedinicama odgovornim za formiranje sustava i organizacijskih struktura upravljanja, razvoj motivacijske politike, kao i metode organiziranja rada, stječe posebnu ulogu. Ove linkove su dizajnirane za rad i održavanje pod stalnom kontrolom da pitanja upravljanja organizacijom koja se mogu smatrati načinima prevencije sukoba. Na takve metode koje utječu na različite strane sustava odnosa u organizacijskoj strukturi, može se pripisati:

imenovanje ciljeva između uprave (uključujući i voditelje podjela) i osoblje organizacije;

jasna definicija tipova komunikacije u strukturi organizacijskog upravljanja;

ravnoteža prava i odgovornosti pri obavljanju službenih dužnosti:

ispunjenje pravila za formiranje i rad privremenih jedinica kako bi se učinkovito koristio dual-podređenost zaposlenika u ovim uvjetima;

ispunjavanje pravila izaslanstva vlasti i odgovornosti između hijerarhijskih kontrolnih razina;

korištenje različitih oblika ohrabrenja, uključujući međusobnu kombinaciju i variranje monetarnih i nemonetarnih motivirajućih sustava.

Nedostatak pozornosti na odluku navedenih pitanja može uzrokovati situacije sukoba, s velikim udjelom vjerojatnosti razvoja sukoba. U isto vrijeme, jasna studija o navedenim pitanjima stvara osnovu za pouzdane, partnerske odnose i između zaposlenika iste razine i između zaposlenika i menadžera. Ti su odnosi ključ za prevladavanje situacija u sukobu u početnoj fazi. Štoviše, takva će odluka biti konstruktivna, usmjerena na razvoj sustava upravljanja organizacijom i neće dopustiti situaciju sukoba da se prebaci na destruktivnu, emocionalnu fazu sukoba.

Razmotrite više organizacijskih metoda za sprečavanje sukoba.

1. imenovanje integriranja ciljeva između uprave (uključujući voditelje podjela) i osoblje organizacije.

Voditelji odjela dužni su biti vodiči ciljeva koje je konfiguriran uređaj za upravljanje. Istodobno, ciljevi organizacije koju je iznijela uprava ne samo da samo suprotstavlja, već i doprinose ciljevima osoblja. Konačno, linearni vođe odjela i usluga osmišljeni su za integriranje ciljeva osoblja i ciljeve podjela, s obzirom da je funkcionalna uloga jedinica organizacijske strukture odraz općeg ciljnog sustava organizacije.

Nominacija integriranja ciljeva između uprave i zaposlenika može se ilustrirati primjerom sustava upravljanja osobljem. Zaposlenici organizacije, uključujući određene profesionalne aktivnosti, postavili su zadatke, podršku u rješavanju koje čekaju upravu. S druge strane, uprava stavlja svoje ciljeve na osoblje usmjereno na postizanje ciljeva organizacije i njezine misije. Prema tome, postoje dvije ciljne grane u sustavu upravljanja osobljem: ciljevima osoblja i svrhe uprave.

Provedba osobnih ciljeva u općem obliku je ispunjenje osnovnih radnih funkcija: monetarna, društvena, samo-realizacija.

Monetarna funkcija radaosigurava sljedeće ciljne zadatke:

dobivanje plaća adekvatno proveo napore rada;

dobivanje dodatnih materijalnih plaćanja i naknada koje pruža administracija organizacije (povlašteni zajmovi, plaćanje osiguranja, naknada za troškove osposobljavanja, sudjelovanje osoblja u dobiti i kapitalu poduzeća; plaće kosti, itd.).

Izvođenje socijalna funkcijarad je povezan s provedbom takvih potreba osoblja, kao:

komunikacija između članova tima;

osiguravanje normalnih psiho-fizioloških radnih uvjeta i njezine tehničke opreme;

stvaranje povoljne psihološke klime u timu i korištenje stilova i metoda upravljanja koji zadovoljavaju interese zaposlenika;

osiguravanje socijalne sigurnosti zaposlenika, uključujući pouzdanost društveni status i pravna sigurnost.

Funkcija samoostvarenjapretpostavlja se da zaposlenici čekaju administraciju potpore u provedbi takvih ciljnih težnji kao:

učinkovitost rada je pretežno kreativan;

dobivanje mogućnosti za profesionalni rast i karijeru;

priznavanje zasluga, tj. Procjena rada i ponašanja zaposlenika, odgovarajućih rezultata i radnji.

Ciljane instalacije koje otkrivaju društvenu funkciju rada opisuju različite strane takvog sveobuhvatnog koncepta kao "radni uvjeti" (u svim njegovim manifestacijama). Ciljane instalacije koje otkrivaju takve funkcije rada kao monetarne i samo-realizacije uključuju glavne smjerove rada motivacije. Drugim riječima, osoblje očekuje da će administracija osigurati normalne radne uvjete i motivaciju.

Uprava Organizacije, voditelji podjela postavili su se za osoblje nakon sljedećih ciljeva: korištenje osoblja u skladu s organizacijskom strukturom Ureda; Poboljšanje učinkovitosti osoblja za oporavak rada. Korištenje osobljaona pretpostavlja rješenje takvih ciljeva kao ispunjenje zaposlenika svoje profesionalne uloge, kao i razvoj osoblja. Poboljšanje učinkovitosti povratnog povratamože se osigurati stvaranjem normalnih radnih uvjeta i upravljanja motivacijom radna aktivnost.

Dakle, ciljevi osoblja i ciljeva uprave, formulirani i sukladno tome strukturirani, ne samo da ne proturječe, ali međusobno se međusobno određuju i stvaraju jedinstveni sustav integriranih ciljeva.

2. Određivanje vrsta komunikacija u organizacijskoj strukturi upravljanja.

Razvoj struktura za upravljanje organizacijskim upravljanjem podrazumijeva ne samo uspostavljanje sastava veza i podređenosti između njih, nego i formiranje svih potrebnih strukturnih odnosa između podjela i postova. Samo u ovom slučaju je međusobno razumijevanje između veza, jedinstvenosti odnosa, adrese odnosa, koji eliminira osnovu za međusobne potraživanja o raspodjeli odgovornosti u organizacijskoj strukturi. I prisutnost takvih tvrdnji je čest razlog za pojavu sukobenosti situacije.

Organizacijska struktura s jasnom raspodjelom dužnosti između veza sugerira da se u relevantnim organizacijskim i upravnim dokumentima utvrđuju metode utjecaja upravljanja na osoblje provedene putem strukturnih odnosa. Podijeljeni su na sljedeće vrste:

linearna veza (hitna komunikacija "glava - podređena");

funkcionalna komunikacija (metodološki, savjetodavni, poučni vodič);

3. Stanje prava i odgovornosti pri obavljanju službenih dužnosti.

Sve profesionalne aktivnosti u okviru Organizacije pretpostavlja da je izvođač obdaren službenim odgovornostima za svoj položaj (ili radno mjesto), relevantna prava i odgovornost za rezultate rada. Ove karakteristike položaja odražavaju se, u pravilu, u opisu rada (službene upute), a također su djelomično regulirane zakonodavnim aktima (na primjer, standardima zakonodavstva o radu) i drugim pouzdanim dokumentima. Odgovornost zaposlenika sugerira stroge i pravovremene obavljanje službenih dužnosti. U nekim slučajevima, administrativni dokumenti mogu sadržavati dodatne zahtjeve koji utječu na odgovornost izvođača.

Jedan od važnih zadaća voditelja jedinice je osigurati ravnotežu prava i odgovornosti svakog zaposlenika, kao i povjerenu jedinicu kao strukturnu jedinicu. To se postiže kontroliranjem razvoja regulatornih dokumenata, kao i analizom djela izvođača. Ako je zaposlenik definirana odgovornost za obavljanje jedne ili druge dužnosti, ali nije moguće pružiti svoj resurs i organizacijsko i tehnološko punjenje, stvara plodno tlo za pojavu situacije sukoba između zaposlenika i njegovog vanjskog okruženja.

4. Izvođenje pravila za formiranje i rad privremenih jedinica.

Pod privremenim jedinicama ima na umu grupu o provedbi integriranih programa ili projekata u uvjetima matrične strukture upravljanja, privremenih kreativnih brigada u rješavanju lokalnih istraživanja, projektiranja ili drugih zadataka, skupine koje rade na načelima zapovjedne organizacije rada, kao i drugo slično strukturno obrazovanje. U globalnoj praksi upravljanja, korištenje tih organizacijskih oblika priznaje se kao jedan od učinkovitih čimbenika motiviranja rada.

Međutim, organizacija rada u takvim oblicima zahtijeva strogo poštivanje određenih pravila. Nerazvijed i užurbano uvođenje privremenih jedinica je prihvaćeno ne samo da se smanji učinkovitost upravljanja, već i vjerojatnost sukoba situacijama: između sudionika privremenih jedinica; između uprave i privremenih jedinica; Između uprave i zaposlenika koji nisu uključeni u privremene podjele. Kako bi se ta vjerojatnost smanjila na minimumu, potrebno je slijediti brojne preporuke.

1. Za privremene jedinice moraju se uspostaviti jasne ciljeve i zadatke. Njihova odsutnost dovodi do činjenice da se stvaranje privremenih struktura pretvara u ulazi, sudionici takvih struktura gube interes za takve oblike rada. Organizacija rada na temelju privremenih podjela nužno podrazumijeva mijenjanje predmeta rada, vrijeme zadataka, kao i periodične promjene u sastavu sudionika takvih podjela.

2. Da bi društveno-psihološka klima između zaposlenika bila povoljna, preporuča se formirati strukturu privremenih jedinica na temelju osobnih karakteristika njihovih sudionika. Smatra se optimalnim kako bi ljudi koji obavljaju takve profesionalne psihološke uloge kao:

"ideja generator";

organizator rada;

iskusni zaposlenik koji zna značajke i usko grlo grupe organizacije rada;

"Protivnik", tj. zaposlenik koji obavlja funkciju konstruktivne kritike u nastajanju ideja i prijedloga;

izvođač, tj. Zaposlenik koji, u skladištu njegove osobnosti, može pažljivo i savjesno obaviti rad pomoćne, ne-makate prirode.

Značajan čimbenik u konfliktnom radu, koji bi trebao uzeti u obzir upravu u organiziranju privremenih jedinica, je očuvanje i korištenje za rješavanje profesionalnih problema neformalnih (referentnih) skupina koje postoje u okviru formalnih struktura.

3. Jedan od glavnih zadataka, što omogućuje u velikoj mjeri sprječavanje pojave sukobenosti, jest postizanje suglasnosti između sudionika Grupe o glavnim pitanjima organizacije rada (raspodjela službenih dužnosti, razvoj plaće obrasce, itd.). Odluka o tome unutar pitanja grupe trebala bi biti pod kontrolom uprave.

4. U bilo kojem obliku grupne organizacije rada, individualna odgovornost bilo kojeg zaposlenika za opće stanje poslova i izvještavanje prije vodstva treba točno zabilježiti. Razlike mogu nastati između uprave i sudionika privremenih podjela ako će se osigurati organizacijske mogućnosti za zajednički rad.

5. Učinkovito upravljanje motivacijom uključuje otvorenost informacijskog sustava unutar organizacije. To je vrlo značajan faktor prevencije sukoba. Privatna manifestacija otvorenog informacijskog sustava je publicitet rezultata rada koji su postigli različiti linkovi upravljačke strukture, uključujući privremene jedinice.

6. Uvijek bi trebalo uzeti u obzir moguće negativne posljedice u organizaciji rada na privremenoj programskoj, skupini i sličnoj razini. Dakle, stručnjaci koji su uključeni u rad privremenih jedinica mogu rasti funkcije koje ih izvode. Zaposlenici koji nisu privučeni takvim oblicima nastaju osjećaj zavisti, povreda interesa i inovacija u poslove organizacije.

Organizacija rada na grupi, ciljanoj na programskoj osnovi je nepromjenjiva činjenica modernog upravljanja. U isto vrijeme, prevencija sukoba prilikom primjene zahtijeva pažljivu studiju.

5. Provedba pravila delegiranja ovlasti i odgovornosti između hijerarhijskih kontrolnih razina.

Delegacija vlasti je prijenos dijela službenih dužnosti s višom razinom hijerarhije hijerarhije upravljanja. U posljednjih nekoliko godina, ova metoda je vrlo popularna u praksi globalne prakse. Njegova popularnost objašnjava se činjenicom da se smatra metodom za rješavanje brojnih trenutnih zadataka koji proizlaze u procesu upravljanja; Jedan od načina osposobljavanja osoblja na radnom mjestu; Jedan od alata koji se koriste u procesu pripreme zaposlenika na promociju.

Međutim, kao u prethodnom slučaju, koristeći privremene jedinice, brzu i nespremnu primjenu metode izaslanstva je prepun ozbiljnih pogrešaka, što je dovelo do sudara interesa različitih razina upravljanja i kao rezultat - do nastanka sukobenosti situacije , To se jednako odnosi na praksu loše osmišljenog, nespremnog od strane glave uputa prenesenih na njihove podređene. Odsutnost preventivni rad Prije i nakon pojave situacije sukoba dovodi do značajnih kontradikcija stranaka uključenih u proces izaslanstva. Zbog toga, kada se koristi delegiranje ovlasti, kao iu širem smislu, prilikom prijenosa narudžbi, to bi trebalo biti strogo provedeno nekim pravilima razvijenim kao rezultat pozitivnog iskustva upravljanja i upravljanja osobljem.

Primarna zadaća glave (ili druge osobe koje prenosi odvojene ovlasti) je odrediti stupanj sudjelovanja zaposlenika u procesu donošenja odluka. Mora se pamtiti da izaslanstvo vlasti ne znači brigu upravitelja od odgovornosti i njegovo pomak na ramena podređenih; Krajnja odgovornost za donesene odluke ostaje na glavi. Ovisno o stupnju povjerenja u podređeni ili iz onih zadataka koje upravitelj stavlja u proces delegacije (na primjer, provjeru nadležnosti zaposlenika ili da ih dobije neke dodatne stručne kvalifikacije), razinu sudjelovanja podređene u Razvoj ili odluka će biti ovisna. To se može odnositi i na program praktične provedbe već uzetih odluka.

Prilikom prijenosa dijela tijela, izdavanje uputa, glava treba jasno predstavljati kako riješiti ovaj ili taj zadatak, što je organizacijski i tehnološki proces obavljanja zadatka koji se prenosi na podređeni. Stoga, prije delegiranja bilo što, glava mora razviti plan za obavljanje delegiranog rada, jasno definirati sastav i sadržaj prenesenih ovlasti, kao i izraditi popis informacija potrebnih za uspješno rješenje problema. Štoviše, upravitelj mora u potpunosti u potpunosti zamisliti izvore tih informacija tako da, ako je potrebno, pomogne zaposleniku dobiti potrebne informacije.

Ovisno o stupnju kompetentnosti i spremnosti zaposlenika, stupanj detalja može se mijenjati u ispunjavanje zadatka, a voditelj navedenih elemenata - program rada, sadržaj tijela, popis informacija. Prevencija nesporazuma, nesporazumi između stranaka doprinosi pismenom obliku prijenosa zadataka, uputa, ovlasti itd. To je jednostavan, ali pravi korak za sprečavanje sprječavanja ozbiljnijih nesuglasica koje dovode do sukoba.

U procesu izaslanstva potrebno je odrediti kontrolne rokove za zadatak i izvještajnog obrasca i privremenih rezultata i konačnog rješenja problema.

Jedan od mogućih uzroka pojave situacije sukoba nije samo unutar jedinice, već i između svog vođe i drugih veza upravljačke strukture može biti nemogućnost odvajanja tih upravljačkih zadaća koji se mogu delegirati od onih koji se ne bi trebali delegirati , Pitanja općoj koordinaciji aktivnosti podjele, provedba općih funkcija upravljanja ostaju prerogativ od glave.

Naizgled beznačajne činjenice prijenosa ovlasti neizravno, kroz treće strane, može dodatno dovesti do ozbiljnih nesuglasica između tijela za prijenos i primanje stranaka od strane stranaka. Stoga je drugo pravilo izaslanstva prijenos ovlasti bez posrednika.

Preduvjet za delegaciju učinkovitog i sukoba treba smatrati provjerom od strane glave ispravnosti razumijevanja zadatka. Podređeni zaposlenik je poželjno u ovom slučaju da navede neke korake od planiranog programa programa izvedbe, koji, ovisno o stupnju spremnosti zaposlenika, može se odmah izvršiti nakon jednog puta nakon primitka zadatka.

Razlog za pojavu sukoba unutar jedinice može biti odgovor odgovora osoblja za prijenos ovlasti za svakoga od zaposlenika, osoblje jedinice ne može uočiti promjenu u stručnoj ulozi jednog od kolega. Glava mora biti pažljiva i dovoljno teška u takvoj situaciji, tako da je odgovor osoblja delegirati kako bi zadržao pod njezinom kontrolom. Ako je potrebno, to treba potvrditi strogost ispunjavanja svih zahtjeva koji proizlaze iz prijenosa ovlaštenja na lice formalno ne bave se vodeći viši položaj.

I konačno, kada bi ovlaštenja delegiranja uvijek trebalo uzeti u obzir vjerojatnost netočnih odluka. Program rada trebao bi osigurati određene rezerve za ispravljanje mogućih pogrešaka. Kako bi se spriječile situacije u sukobu, glava se mora pamtiti da mu nedostatak jasnih i konkretnih poslovnih prijedloga neće dati pravo na izražavanje nezadovoljstva propisima pri obavljanju zadataka. Neprihvatljivo takve nezadovoljstva s obzirom na osobnost umjetnika. AccoMPRet o samopoštovanju je izravan način sukoba.

6. korištenje različitih oblika promocije.

Raznovrsnost promotivnih oblika treba smatrati učinkovitim čimbenikom u upravljanju motivacijom radne snage. U isto vrijeme, zamišljena i uravnotežena politika organizacije u području motivacije je moćno sredstvo za sprečavanje sukoba. Korištenje različitih oblika ohrabrenja uključuje razvoj i korištenje monetarnih i nemonetarnih motivirajućih sustava.

DO monetaranmogu se pripisati sljedeće motivirajuće sustave:

organizacija naknada u iznosu adekvatnog radnog polaganja zaposlenika;

premium politika na temelju učinkovitosti radne snage i profesionalnog ponašanja zaposlenika;

sudjelovanje osoblja u dobiti i kapitalu poduzeća, od kojih su najčešći oblici, na primjer, kupnju zaposlenika vlastitog poduzeća, reinvestiranje dijela osoblja prihoda na razvoj organizacije izdavanjem posebnih obveznica, itd. ,;

sustav posebnih koristi i plaćanja dodijeljenih iz dobiti Organizacije i ne-obveznog, određenog zakonodavstvom (preferencijalno ili kamatnim kreditiranjem ciljanim potrebama osoblja, plaćanje raznih osiguranja, plaćanje za obuku zaposlenika ili njihove obitelji, itd ,);

bonifikacija plaća, tj. Raspodjela dijela dobiti između članova tima prema rezultatima organizacije u cjelini.

Glavni oblici kostiju, koje prakticiraju strane tvrtke, svede se na sljedeća načela raspodjele bonusa:

jednake dionice, bez obzira na stupanj osobnog sudjelovanja zaposlenika u ostvarivanju dobiti;

veličine, proporcionalne plaće zaposlenika;

uzimajući u obzir posebne čimbenike, kao što su rezultati najnovijih procjena osoblja, radno iskustvo u organizaciji, dob zaposlenika itd.

DO nemonetaranu motivirajuće sustave mogu se pripisati:

otvorenost informacijskog sustava Društva koji uključuje uključivanje zaposlenika u poslove organizacije, svijest o osobljem o svim važnim odlukama koje se odnose na permutacije osoblja, reorganiziraju strukturu upravljanja, tehničke inovacije, itd.;

privlačenje osoblja za razvoj velikih odluka unutar jedinice iu organizaciji u cjelini;

korištenje sustava fleksibilnog zapošljavanja zaposlenika, fleksibilnog rada i rekreacije;

korištenje takozvanih virtualnih kontrolnih struktura koje ne podrazumijevaju tvrdi način pronalaženja zaposlenika na njihovom radnom mjestu;

korištenje stilova i metoda upravljanja koji zadovoljavaju interese zaposlenika;

moralno promicanje osoblja;

provođenje zajedničkih događaja (sportska priroda, rekreacijske večeri, predstavljanje novih zaposlenika, itd.).

Treba napomenuti dvije točke za uspješnu primjenu motivacijskih sustava i pretvoriti ih u učinkovitu metodu prevencije sukoba. S jedne strane, gore spomenuti monetarni i nemonetarni motivirajući sustavi su najučinkovitiji kada se koriste u jedinstvu i međusobno povezivanju. S druge strane, njihova primjena ne bi trebala dovesti do povrede zahtjeva pravde, pružajući bilo kakve nezaslužene prednosti.

Učinkovite metode uključuju i socio-psihološke metode za prevladavanje sukoba sukoba . Oni pokrivaju uglavnom pravila čija usklađenost s mogućnošću slanja populacije određenog sukoba u tečaj zahidanje. Pravila ove vrste uključuju uglavnom postizanje određene razine kulture komunikacije, korištenje potrebnih i prihvatljivih postupaka mirenja, kao i poštivanje općih načela načela pregovaranja. Ova pravila su usko povezana jedna s drugom i uzrokuju jedni druge, pojačavajući ukupni učinak njihove primjene.

Dajemo najvažnije društveno-psihološke metode usmjerene na prilagodbu misli, osjećaja i osjećaja ljudi.

1. Način pristanka. Osigurava aktivnosti usmjerene na uključivanje potencijalnih sukoba u zajednički uzrok, tijekom provedbe koje mogući protivnici pojavljuju više ili manje široko podjele zajedničkih interesa, bolje se uče međusobno, naviknuti se na suradnju, zajednički rješavati probleme u nastajanju.

2. način goodwilla, ili suosjecanje razvoj sposobnosti suosjećanja i suosjećanja s drugim ljudima, razumijevanje njihovih unutarnjih država. On podrazumijeva izraz potrebne simpatije druže za rad, partnera, spremnost da mu pruži praktičnu pomoć. Ova metoda zahtijeva isključenje iz odnosa nemotiviranog neprijateljstva, agresivnosti, neznanja. Upotreba ove metode je posebno važna u kriznim situacijama gdje je izražavanje suosjećanja i suosjećanja, široke i brze informacije o događajima koji su se pojavili posebno važni.

3. način održavanja partnerskog ugleda, poštivanje njegovog dostojanstva. Ako se dogodi bilo kakve nesuglasice, prepuno sukoba, najvažnija metoda sprječavanja negativnog razvoja događaja je priznanje dostojanstva partnera, izražavanje dužnog poštivanja njegove osobnosti. Prepoznajući dostojanstvo i autoritet protivnika, tako stimuliramo odgovarajući stav partnera našem dostojanstvu i autoritetu. Ova se metoda koristi ne samo kako bi se spriječilo sukob, već i s bilo kojim oblicima međuljudske komunikacije.

4. Met. od međusobnog dodatka - Još jedan učinkovit alat za prevenciju sukoba . On podrazumijeva podršku takvim partnerskim sposobnostima koje nemamo. Dakle, ljudi kreativni često nisu skloni monotonom, rutinskom, tehničkom radu. Međutim, oni i drugi su potrebni za uspjeh. Metoda dopune je posebno važna u formiranju radnih skupina, koje se u ovom slučaju često ispostavljaju vrlo izdržljivi. Obitelji su često izdržljivi, pri stvaranju koje se na ovaj ili onaj način uzimaju u obzir zahtjevi metode dodavanja. Računovodstvo i vješto korištenje ne samo sposobnosti, već i nedostaci ljudi koji su blisko povezani jedni s drugima, pomažu ojačati uzajamno povjerenje i poštivanje ljudi, njihovu suradnju i, dakle, pomoći u izbjegavanju sukoba.

5. Način sprječavanja diskriminacije ljudi zahtijeva isključiti naglasak superiornosti jednog partnera nad drugoga, pa čak i bolje - i bilo kakve razlike između njih. U tu svrhu, u praksi upravljanja, osobito u japanske tvrtkeČesto se koristi elementi izjednačavanja materijala promocije svih radova u tvrtki. Naravno, možete kritizirati metodu izjednačavanja distribucije kao nepravedne, inferiornije od pojedinačne metode nagrađivanja. Ali sa stajališta prevencije sukoba, metoda izjednačavanja distribucije ima nesumnjive prednosti, omogućujući vam da izbjegnete pojavu takvih negativnih emocija, kao osjećaje zavisti, ogorčenost sposobnog izazivanja sukoba sukoba. Stoga, u interesu povećanja potencijala protiv sukoba organizacije, preporučljivo je podijeliti zasluge i nagrade, čak i ako su u velikoj mjeri u velikoj mjeri. Ovo načelo se široko koristi u svakidašnjica, Tako je u umjetnicima lovaca ili ribara objavljeno da dijele rudarstvo jednako, bez obzira na sreću zasebnog lovca ili ribara. Vrijednost ovog pojedinog pravila naglašava stara japanska poslovica: "Čak i ako napravite posao bolji od drugih, ne vodite sebe kao pobjednika."

6. I na kraju, posljednje psihološke metode sprečavanja sukoba posuđena je od stručnjaka za obuku životinja, dok su radnici koji se zna da uvijek potiču svoje učenike za dobro obavljene timove. Ova metoda može biti uvjetovana metoda psihološkog milosti . Predlaže da su raspoloženja ljudi, njihova osjetila reguliraju, trebaju određenu podršku. U tu svrhu, prakse su razvile mnogo načina, kao što su obljetnice prezentacije, različiti oblici radnog osoblja radnih skupina kolaterala. Ove i slične mjere uklanjaju psihološku napetost, doprinose emocionalnom iscjednju, uzrokuju pozitivne osjećaje međusobne simpatije i dakle, stvaraju moralnu i psihološku atmosferu u organizaciji koja čini pojavu sukoba.

Treba naglasiti da prevencija sukoba doprinosi svemu što osigurava očuvanje normalnih poslovnih odnosa, jača uzajamno poštovanje i povjerenje. Prevencija sukoba zahtijeva da glava ne samo znanje o metodama utjecaja na psihologiju kolektivne skupine, već i znanje o značajkama individualna psihologijasposobnost utjecaja na ponašanje pojedinaca. Važno je uzeti u obzir da postoje psihološki tipovi koji igraju posebnu ulogu u stvaranju sukoba koji dodjeljuju neke specifičnosti prirode. Ponekad ih se nazivaju suftičke osobnosti.Među njima su i oni koji se protežu vlak različitih konfliktnih priča, koji stvaraju održiv ugled kao "stručnjaci u neispravnim odnosima". Takvi ljudi igraju ulogu neku vrstu enzima, opetovano ubrzavaju proces razvoja situacije sukoba u negativnom smjeru. Stoga je važno stanje za sprječavanje sukoba je sposobnost da odmah prepozna osoblje ove vrste i usvojiti relativne mjere neutralizirati svoju negativnu ulogu u odnosu na njih.

Prilikom uspostavljanja sukoba, usklađivanja stranaka, možete iskoristiti preporuke sadržane u popularnoj publikaciji u zapadnoj knjizi Charles dixon"Sukob: sedam koraka do svijeta." Autor knjige, biti u odvjetničkoj profesiji, ima 30 godina iskustva u praktičnoj psihologiji i posredovanju. Prema njegovom autoritativnom mišljenju, proces utvrđivanja sukoba je dosljedan i strogo poduzeti korake. Ovdje su njihov moto.

"Pokrenite maske" -poziv koji zahtijeva sukob od sudionika da budem iskren da teže za iskrenost, tj. Nemojte se skrivati \u200b\u200biza živahnih larvi, da ostanemo sami; Samo to može manifestirati prave motive ljudi, a ne njihove vanjske tvrdnje.

"Otkrijte pravi problem" -zadatak je težak, ali bez pronalaženja stvarnog razloga, nemoguće je to riješiti iz ljuske različitih slojeva za rješavanje sukoba.

"Odbijte" poraz bilo kakvim troškovima ".kao iluzorni, za sukobe ih ne pobijedi, oni se tretiraju.

"Nalazimo nekoliko mogućih rješenja" -to je važno jer je uvijek, u bilo kojem sukobu sudar, moguća su multivarijatna rješenja problema; Poželjno je imati jedan, ali nekoliko mogućnosti tako da postoji izbor, adekvatnu specifičnu situaciju.

"Cijenimo opcije i odaberite najbolje."Koja je opcija koja je svakako stvarna i daje maksimalno moguće za svaku od stranaka uključenih u sukob; Najbolja opcija nije ona koja je korisna na jednoj strani, ali onaj koji se može prepoznati kao prihvatljive i druge stranke.

"Kažemo tako da se čujemo" -moto potvrđuje činjenicu da je glavni alat za rješavanje sukoba je priopćenje stranaka. Potrebno je komunicirati tako da se čuje, tj. shvaćeni drugima i čuju (razumjeti) druge. Sposobnost slušanja i čuvanja može se smatrati ključnom točkom produktivne komunikacije, njegovu visoku kulturu.

"Prepoznajemo i spriječimo vrijednost odnosa" -to je pokazatelj da su sukobi riješeni radi održavanja normalnih odnosa, obnovite i ojačati suradnju.

Kultura komunikacije sastoji se od sukladnosti s mnogim uvjetima koje je proizveo čovječanstvo za svoju dugu povijest. Ona apsorbira osobitosti nacionalnog karaktera, specifičnosti mentalnog skladišta ljudi, a također uključuje cjelokupno zakon odgovora ili uzajamnosti, koji izražava tendenciju osobe da se odnosi na ljude oko njega dok ga tretiraju.

Neištav Dale Carnegie -autor popularne knjige "Kako osvojiti prijatelje i utjecati na ljude" - savjetuje: ako želite nekoga nagnuti na svoje stajalište, pokažite poštovanje prema mišljenju sugovornika, od samog početka, slijedite prijateljski ton, pokušajte Da biste razumjeli misli i želje druge, privlače plemenite motive, ne ustražujte u vašem krivu. Životno iskustvo potvrđuje koliko je važno uvjeriti sudionike sukoba u činjenicu da se problemi koji ih dijele i odnos između njih mogu riješiti na temelju opuštajuće razmjene mišljenja, razumno usavršavanje međusobnih pozicija. Samo tako možete pronaći prihvatljiv put do prevladavanja i najmodernijih sukoba.

Antipatija, netaktič, oštri osobni napadi itd. Ne uklapaju se u norme kulture komunikacije. Uvijek smanjuju učinak interakcije. Da bi ih izbjeći, korisno je pružiti strankama psihološkoj pauzi na temelju činjenice da će ukloniti emocionalne prenapone, slabi stresnog stanja.

Vrlo ostvariv u određenoj razini kulture komunikacije uzajamni sporazum i zajednički interes. Da biste to učinili, morate biti istovremeno čvrsti i fleksibilni, uporni i usklađeni, kombinirajte kritike i samokritike, oštre rasprave i mirne rasprave, prijedlog i uvjerenje. Najbolje je utjecati na nadležno i autoritativno mišljenje, logiku činjenica i generalizacija, snagu dobrog primjera. Bez obzira na položaj bi okupirao osobu koja je odigrala, ona je svojstvena najnižoj slabosti i navikama, karakteristikama temperamenta i karaktera.

Prema tome, u uvjetima i postupcima održavanja relativno visoke razine intelektualne kulture komunikacije uključuju, posebno, sljedeće:

Želja za postizanjem dogovora s protivnikom u situaciji sukoba na temelju približavanja svojih pozicija, stvarnog sudjelovanja u dijeljenju;

spremnost za pokazivanje empatije, tj. Iskreno "ulazak" na položaj partnera u sukobu, razumijevanje njegove zabrinutosti anksioznosti, izraz suosjećanja, mogućnost pomaganja u prevladavanju poteškoća;

namjerno približavanje s drugom strankom koja sudjeluje u sukobu, postavljajući ga na kreativne, kreativne noge, dijeljenje informacija o događajima i nadolazećim promjenama, zajedničke rasprave o njihovim posljedicama;

iznimka je čak i nagovještaj diskriminacije u nečemu, nedopuštenosti naglašavanja superiornosti nekog drugog;

poželjnost takozvanog psihološkog "milovanja" kako bi podržala dobro raspoloženje i pozitivne emocije, uzrokujući i, u pravilu, hranjenje osjećaja međusobne simpatije.

Moderno upravljanje prevencijom sukoba

Pod, ispod stil odnosaneki održivi stereotipi svijesti i ponašanja podrazumijevaju da u ovoj organizaciji, priroda trajnih tradicija, navika, institucija. Naravno, ove navike i tradicije, kao i njihov stupanj razvoja mogu biti različiti. Ovisno o njihovoj prirodi, grupa je podijeljena zreo, s visokom razinom razvoja pozitivnih odnosa i nezreo, s niskim odnosima.

Fiksiranje B. zreotimovi pozitivnih modela ponašanja uvelike otežavaju da se u njima pojavljuju fenomene negativne prirode, doprinosi njihovom automatskom odbijanju. Samo takve momčadi imaju pouzdani antikonfliktni imunitet. Ova ili ta razina odnosa u skupini očituje se u svim područjima svojih životnih sredstava i, prije svega, u svojim parametrima kao što su:

trajnost veza između članova grupe, uključujući neformalne, exproduktivne;

prisutnost osjećaja ponosa u svom timu, formiranje o toj osnovi održive tradicije;

mogućnosti za otkrivanje njihovih kreativnih sposobnosti, interesa njihovog rada;

učestalost i karakter skupine neslaganja i sukoba koji proizlaze u grupi, uspjeh njihovog dopuštenja.

Na broj nezreokolektivni, s niskim odnosima, konfliktolozi uključuju one za koje su karakterizirane sljedeće značajke:

aktivno pretraživanje tih počinitelja u slučaju bilo kakvih kvarova proizvodnje;

podcjenjivanje kolektivnih ručnih metoda, trendova autoritarne vodstva;

provođenje dugotrajnih i neuspješnih proizvodnih sastanaka koji su smanjeni na borbu ponosa;

procjena zaposlenika na površnoj, emocionalnoj razini;

zaposlenici ravnodušnosti na sadržaj odluka i rezultate njihove provedbe;

Česte i dugotrajne nesuglasice i sukobi za beznačajne razloge.

Manifestacija ove vrste predrasuda u odnosima ukazuje na nisku razinu zrelosti i slabi otpor sukoba tima. Za rehabilitaciju skupina takve razine, sprječavanje stvarnih opasnosti od njihovog kolapsa u poslovnom životu, posebno zapadnim zemljama, sve više koriste usluge stručnjaka za konzultantske sukobe. Opća preporuka, koja, u pravilu, daje ih, svodi se u ponudu poduzetnika za razvoj za svaki zaposlenik Čvrste aktivnostii tako, maksimum za suženje polja na kojem su "igre bez pravila" mogući, jednostavno govoreći, zbunjenost. Ova osnovna preporuka slijedi iz analize razloga za nisku razinu odnosa u organizaciji, koja obično otkriva da se sa svojom raznolikošću u različitim organizacijama, sve te razloge, na ovaj ili onaj način smanjuju na:

bez jasnog službene uputeUspostava skupa odgovornosti zaposlenika, jasno definiranje uloge u radu opće grupe. Dakle, to je teško precizno i \u200b\u200bobjektivno procijeniti ispunjenje svakog zaposlenika svojih službenih dužnosti nego i stvoriti uvjete za situacije sukoba;

nedostatak zaposlenika potpunog razumijevanja pozicija dodijeljenih Njemu nametnute zahtjeve za njega i prevladavanje osjećaja nesigurnosti i tjeskobe;

kontradiktorno, često visoka očekivanja ohrabrenja za njihov rad, koji su često zbog raznih funkcija koje je zaposlenik prisiljen nastupiti, ponekad troši mnogo snage na njih.

Naravno, ove i njihove slične negativne manifestacije niske razine odnosa uspješno će se prevladati samo ako se suprotstavljaju jasnim "pravilima igre". Štoviše, ova pravila ne bi trebala biti dovedena izvana, već se razvijala na mjestu napora samih zaposlenika.

Neophodna uloga u ovom slučaju igraju intra-prijavljene rasprave, "okrugli stolovi", tijekom kojih se raspravlja o kontroverznim pitanjima, uključujući akutne probleme distribucije odgovornosti između zaposlenika. Čak je i velika popularnost nedavno stekla takvu metodu aktivnog društveno-psihološkog treninga kao poslovne igre. Budući da je najbliže stvarnoj situaciji, razlikujući se od drugih oblika poslovne komunikacije veliki stupanj emocionalne zasićenja, poslovna igra doprinosi intenzivnijoj komunikaciji sa svojim sudionicima, omogućuje dublju analizu novih problema i rješenja.

Naravno, kada se razvijaju raspored pravila i normi kako bi se povećala razina odnosa ne bi trebalo ograničiti samo na socio-psihološke mjere. Također se treba aktivno koristiti organizacijske i upravljačke metode,oslanjajući se na značajna postignuća znanstvenika i praktičara cijelog svijeta u regiji moderno upravljanje.To je temeljna načela i norme razvijene suvremenom znanošću upravljanja koji je osigurao ne samo uspješan gospodarski razvoj, već i čvrstu društvenu stabilnost mnogih zemalja i prvenstveno Sjedinjene Države, zapadne Europe i Japana. Uz načela i norme psihologije, algoritmi modernog upravljanja važan su teoretski preduvjet za cijelu taktiku prevencije sukoba. Iz položaja suvremena znanost Upravljanje upozorenjem u sukobu obavlja u obliku posebne taktikehitne situacije. Štoviše, pojavljuje se pojava samog sukoba za suvremenom upravljanju dokazanim neuspjehom u sustavu upravljanja, rezultat nesukladnosti s osnovnim normima.

Razvoj ovih pravila i normi je zasluga klasika suvremenog upravljanja. Oni uključuju Amerikance Frederick taylor(1856-1915) i Francuz Henri Fayol(1841 - 1925). Po prvi put su počeli razmišljati o radu ne kao spontani, već kao upravljani proces; Kao objekt strukturnih istraživanja, racionalizacije i materijalnih poticaja (za koje su bili otpušteni od strane nekih svojih zlostavljača, očevi "znanstveni sustav stiskanja"). Ideje kreatora upravljanja, iako nije bilo nedostataka, ali općenito su bili plodni. Do sredine XX stoljeća. Oni su dobili daljnji razvoj u djelima američkog psihologa E. Mao, koji je eksperimentalno dokazao učinkovitost ne samo neizravnog, materijala, ali i izravno, psiholoških poticaja za radnike i time obilježio početak tzv. doktrina o ljudskim odnosimau znanosti.

Od tada je potražnja za upravljanjem diljem svijeta postala vrlo visoka. Počeo ga je proučavati kao jedan od najvažnijih disciplina na svim sveučilištima i školama u Americi, zapadnoj Europi i Japanu, a zatim u zemljama u razvoju. Štoviše, početni, konceptualni pristupi modernog upravljanja radikalno su se promijenili. Ako je tradicionalni pristup, predstavljen utjecajem znanosti o upravljanju, nastavio od ideje da su ljudi u prirodi lijeni, imaju duboko gađenje za rad i slušali u procesu aktivnosti rada samo pritiska njihovih materijalnih potreba, novog menadžmenta iznijeli potpuno drugačiji, humaniji koncept. Prema ovoj novoj instalaciji, osoba neprestano osjeća prirodnu potrebu za radom. Na ovom području, on je sposoban manifestirati inicijativu njegovih kreativnih prilika. To je ovaj humanistički koncept koji je postao glavni temelj cjelokupne strategije modernog upravljanja, koji uspostavlja sva njegova pravila i norme, sve privatne taktike, uključujući taktiku prevencije sukoba.

Moderno upravljanje ima za cilj maksimizirati korištenje proizvodnog osoblja. Glavno bogatstvo bilo koje tvrtke prepoznaje ljude, razina i kvaliteta njihovih života procjenjuje se kao glavni pokazatelj njezina napretka. Japanci su ostvarile najveći uspjeh u provedbi humanističkih ideja modernog upravljanja. Ako je američki biznismen, nakon postavki tradicionalnog upravljanja početkom 20. stoljeća, mario uglavnom za povećanje zaposlenika plaća, tada se japanski poduzetnik počeo brinuti o mnogim drugim stvarima: u kojim uvjetima živi radnik, kao što je to snabdijevati slobodno vrijemegdje njegova djeca uče, itd.

Dosljedno ostvarujući ovaj opći pristup u svim oblicima svojih aktivnosti, moderno upravljanjerazvio je niz glavnih načela, čija provedba osigurava snažnu suradnju u organizacijskoj i upravljačkoj razini, koheziji u kolektivima o radu, njihov visoki antikonfliktni potencijal. Najvažniji od tih načela su sljedeći.

1. Načelo dugoročnih ciljeva On pretpostavlja da ciljevi organizacije ne bi trebali biti kratki, već dugoročni, čvrsti, izračunati 15 godina. Oni bi trebali biti usmjereni na sveobuhvatan razvoj proizvodnje i proizvođača, uključujući modernizaciju proizvodnje, obuku zaposlenika, osiguravajući nastavak poboljšanja kvalitete proizvoda ili usluga. Iz povijesti poslovanja, poznato je da je, pogrešno određen sedamdesetih godina prošlog stoljeća njegov strateški cilj u obliku proizvodnje orijentacije na velikim automobilima, američke tvrtke ("Ford", "General Motors", "Chrysler") ustupio je način 10-15 godina. Dio svjetskih tržišta automobila japanske tvrtke koje su se pokazale da su više vidljiva određivanjem ekonomičnijih automobila niske snage. To je sposobnost da je menadžer dugoročno, strateško planiranje danas danas najvrednija kvaliteta modernog vođe, od kojih stabilnost organizacije u velikoj mjeri ovisi, njegova sposobnost sukoba. Štoviše, ovaj se načelo primjenjuje ne samo na ekonomsku, već i na bilo koju drugu vrstu društvenog upravljanja.

2. Načelo spremnosti za rizik Osigurava ponudu ne na posluintnom radniku koji se najviše boji da pogriješi, ali na ljudima koji su u stanju poštivati \u200b\u200brizik, unatoč mogućnosti pogrešaka. Suvremeni upravitelj vidi svoj zadatak u stvaranju takve socio-psihološke atmosfere u skupini, koja, dopuštajući mogućnost pogreške, u isto vrijeme osigurava dinamičan razvoj organizacije, njezin brzi rast. Podrška zaposlenicima koji znaju riskirati s umom, iskusnim vođom, čime se stvaraju povoljni uvjeti za korištenje za dobrobit prirodne ljudske potrebe za rizičnom igrom i blokira na ovaj način mogućnost zadovoljstva tijekom rizičnih sukoba. Naravno, uzimajući u obzir da, počevši rizično poduzeće, morate biti u mogućnosti zaustaviti se na vrijeme, na primjer, za zaustavljanje financiranja projekta koji se ne opravdava. Kako stara mudrost kaže: "Ako izgubite tigar u zatezanju užeta, dajte mu uže dok nije stigao do ruku. Uvijek možete dobiti novi uže. "

3. Načini provedbe načelo prepoznavanja novih ideja kao glavne vrijednosti bilo kojeg slučaja među sadržajem inovativnog upravljanja, koji se u posljednje vrijeme u svakom slučaju razlikuje, poseban dio teorije upravljanja. U skladu s ovim načelom, klima inovacija inovacija stvara se u poduzećima, koji karakterizira slobodna, neformalna okolina, tolerancija za moguće neuspjehe u bilo kojem novom poslovanju. Neke tvrtke plaćaju u inovatorima dio dobiti dobivene od inovacija. Uvođenje inovacija stvara uvjete kreativne napetosti ljudi, značajno sužava mogućnost pojave psiholoških naprezanja negativne prirode, s kojima su konfliktne situacije konjugirane. Naravno, nove ideje mogu postati izvor. inovativni sukobno, sukobi ove vrste s vještim taktikom mogu se riješiti na konstruktivan način. Pozitivan rezultat takvog sukoba može poslužiti kao jedan od učinkovitih čimbenika razvoja poslovanja.

4. Načelo učinkovitosti Usredotočite pažnju na glave da svrha poslovanja još uvijek nije stvaranje novih ideja, već proizvodnja kvalitetnih proizvoda i usluga te vađenje visoke dobiti od toga. Iz toga slijedi da svaka rasprava o inovativnim idejama mora nužno okončati odluku o konkretnim aktivnostima, osim ako se te ideje ne odnose na opće temelje postojanja. Štoviše, odluka se smatra pouzdanim, posebno u praksi japanskog poslovanja, ako je bio proizvod vjerovanja ne samo jednog vođe, nego i plod razumijevanja problema s cijelom grupom, tj. Ako je to rezultat kolektivne kreativnosti. Često se odluka razmatra prihvaćena samo kada se sva neslaganja prevladaju i kada se, tako, opće priznanje njegove ispravnosti postiže. Visoka vrijednost grupna odlukaona daje ono što pruža najbolji način za koordiniranje radnji zaposlenika, najbolje otkrivanje njihovih potencijalnih mogućnosti. Suvremeni upravitelj je uvjeren da je autoritarni duh put do teških sukoba i degradacije grupe. Jedini upute često dovode do nesporazuma, i stoga sadrže žitarice nesuglasica, donose štetu poslovnom komunikaciji. Iskustvo pokazuje da je samo rješenje samo rješenje koje se temelji na najpotpunijim informacijama, točno određuje izvršenje odgovorne za njegovu provedbu i sadrži nekoliko alternativnih načina za provedbu.

5. Načelo pojednostavljenja To podrazumijeva sustavno blokiranje održive tendencije da komplicira proizvodnju i druge društvene strukture. Ovaj trend vodi do plijen država i kontrolnih jedinica, od kojih svaki potencijalno sadrži mogućnost sukoba. Provedba ovog načela, u pravilu počinje s prijedlogom radnicima da razmisle o problemu pojednostavljenja njihovog rada, odgovarajući na takva pitanja: "Koji su rezultati mog rada?" "Kako ću ih postići?" "Što je ono što radim je nepotrebno?" Uspješne tvrtke obično imaju jednostavan sustav upravljanja, malo osoblje i minimalan iznos Kontrolne veze. Dakle, poznato je da je Katolička crkva, kao jedna od najvećih organizacija na svijetu, ima samo pet kontrola od župnika i papa Rimljaka. U isto vrijeme, mnoge domaće udruge za proizvodnju imaju sedam ili više kontrolnih jedinica, što njihov razvoj čini na suvremenom tržištu. Načelo pojednostavljenja, bez potrebe za dodatnim troškovima, može osigurati značajno povećanje učinkovitosti proizvodnje, poboljšati psihološku klimu u organizaciji.

6. Načelo odabira i obrazovanja učinkovitih stručnjaka Ona pretpostavlja takvu izjavu o radu upravljanja, u kojem najčešći ljudi pružaju učinkovit rezultat. Njegova provedba podrazumijeva prvenstveno odabir takvih stručnjaka koji mogu ispuniti ovaj rad, za onaj koji nije sposoban za to neće dobiti željeni rezultat, čak i ako baci "posude za lonce". Ali i sposoban zaposlenik će postati pravi profesionalac samo ako je zainteresiran za rad, koji se postiže u nazočnosti značajan cilj aktivnosti, jasan sustav za procjenu individualnog doprinosa zaposlenika njenom postignuću i, naravno, podložno vrijednim Naknada ovog doprinosa. Naravno, glava također mora voditi računa o profesionalnom rastu, poboljšanju zaposlenika, zahtijevajući od njih da stalno razumiju i prilagođavaju i cilj i načine za to postizanje.

Ukupni ishod provedbe ovog načela je formiranje stručnjaka u društvu. Glavne razlike profesionalnog zaposlenika:

Rijetko odsustvo na poslu

Sposobnost rada bez vanjskog pritiska

Kvaliteta i pravovremena izvedba

Spremnost za pružanje dodatnih usluga tvrtki

Dobar posao u odsutnosti kuhara

Poboljšanje vašeg rada

Želju da se spriječi sukob, doprinosi jačanju atmosfere suradnje.

I konačno načelo suradnja sumli, integriraju se u svoj sadržaj svih prethodnih postrojenja učinkovitog upravljanja sukobima i provodi se samo na temelju njihove potpune provedbe. Postizanje ovog univerzalnog rezultata u aktivnostima Društva postiže se i psihološke i organizacijske i upravljačke metode. Od posebne važnosti na organizacijskoj i upravljačkoj razini je stvaranje u timovima takvog okruženja, što doprinosi komunikaciji, bliskoj suradnji između zaposlenika. To je osigurano sljedećim organizacijskim događajima:

multidisciplinarna, sveobuhvatna obuka zaposlenika, osmišljena kako bi se osiguralo da svaki radnik ne zna samo svoj rad, već i kako se izvode djela drugih;

stvaranje takvog sustava distribucije rada, u kojem izvršenje jednog dijela ovisi o ispunjavanju drugog i stoga se uvjeti međuovisnosti u aktivnostima zaposlenika nastaju;

posebna stimulacija interakcije zaposlenika, njihove naknade za uzajamnu pomoć;

redovita rotacija, kretanje osoblja, omogućujući zaposlenicima da u potpunosti razumiju ciljeve organizacije, videći ih iz različitih koraka stubišta usluga.

Kao što iskustvo pokazuje, linija o razvoju suradnje ima značajne prednosti u odnosu na alternativnu liniju za razvoj natjecanja i rivalstvo između zaposlenika. Iako su konkurencija i rivalstvo, kao i drevni Rimljani razumjeli, a mogu biti privremeni uspjeh, ali kako su svjedočili svojim iskustvom, na kraju, oni i dalje vode one koji su vođeni tužnim rezultatom. Moderni menadžeri čine glavnu stopu na razvoju linije suradnje, iako ne poriču potpuno vrijednosti natjecanja i rivalstvo u aktivnostima poduzeća. To je na razvoju i jačanju suradnje da su sve metode i sredstva za upravljanje usmjerene ne samo na socio-psihološku i organizacijsku, nego i na moralnu i etičku razinu.

Romes poslovne etike i humora kao sredstva za upozorenje o sukobu

Jedna od jedinstvenih ljudskih sposobnosti je njegova sposobnost da izvuče prirodnu i društvenu stvarnost, svijet drugog svijeta je idealan, svijet dospijeća, u kojem vodeća uloga igraju ideje o dobrom i zlu, tj. Etičke, moralne vrijednosti. Moralne norme i pravila koja ostvaruju ljudi kako bi regulirali svoje odnose vrlo raznolike. Jedna od manifestacija ovog razvodnika moralnih pravila i normi i njihove visoke uloge u bilo kojem području ljudske aktivnosti je postojanje ne samo policajaca normi univerzalnog morala, već i raznih vrsta izmjena ovih općih pravila u obliku skupa pravila, korporativnih kodova, profesionalne etike. Jedna od sorti takvog grupnog morala je poslovna etika,ili poslovna etika.

Istina, ne postoje posebne institucije koje vole vlasti za provedbu zakona pratile bi poštivanje tih normi. Međutim, iskusni poslovni ljudi uzimaju u obzir zahtjeve tih normi u svojim praktičnim aktivnostima, od zahtjeva Pravnog prava. Život ih je naučio da je najprofitabilnije poslovanje koji se temelji na poštivanju zahtjeva ne samo prava, već i poslovni moral. Nepisane stope etike, koje se vode nekako ili drugi, sudionici poslovnih odnosa kako bi se spriječilo moguće trenje i sukob, može se svesti na sljedeće jednostavne zahtjeve.

Nemoj kasniti.Razvoj može cijeniti vaš partner kao manifestacija nepoštivanja za to. Ako se odgađate zbog nepredviđenih okolnosti, bolje je obavijestiti o tome unaprijed. Ovo pravilo se ne odnosi samo na radionicu na rad, sastanak, već i na usklađenost rokova za ispunjenje rada. Kako bi se izbjegla kašnjenja, kašnjenja treba dodijeliti za izvođenje vremena za rad s jednom ili drugom dionicama. Prema prijemu, točnost je najvažniji zahtjev za poslovnu etiketu.

Budite malo, nemojte reći suvišnim.Značenje ovog zahtjeva je da se pobrinete za tajne tvrtke, kao i njihove osobne tajne. Poznato je da je zaštita službenih tajna jedan od najvažnijih poslovnih problema koji često postaju izvor ozbiljnih sukoba. Ta se stopa primjenjuje i na tajne osoblja kolega, koji su vam poznati povodom. Štoviše, vrijedi i za dobre i loše vijesti iz osobnog života vaših kolega.

Budite prijateljski i prijateljski.Usklađenost Ovo pravilo je posebno važno kada su vam kolege ili podređeni brzo došli. I u ovom slučaju, morate se pristojno ponašati, goodwill. Mora se pamtiti da nitko ne voli raditi s ljudima neuravnoteženim, mrzovoljnim, hirovitima. Pristojnost, spremnost je potrebna za komunikaciju na svim razinama: s nadzornicima, podređenim, kupcima, kupcima, kao da se definting sebe ponašaju.

Raširene osobe, misle ne samo o sebi, već iu drugima.Često se događa da kupci koje služe imate negativno iskustvo komuniciranja s drugim organizacijama. U ovom slučaju, posebno je važno pokazati reakciju, suosjećanje i spriječiti legitimne probleme. Naravno, pozornost na okolinu trebala bi se manifestirati ne samo u odnosu na kupce i kupce, primjenjuje se na kolege - šefove i podređene. Poštujte mišljenje drugih, čak i ako se ne podudara s vašim. Ne pribjegavajte oštrim prigovorima u ovom slučaju, ako ne želite biti u kategoriji ljudi koji prepoznaju postojanje samo dva mišljenja: njihovo i pogrešno. Ljudi sličnog skladišta često postaju poticatelji sukoba.

Slijedite odjeću, izgled.To znači da morate biti u mogućnosti da se organski uklapaju u svoju okolinu u službi, srijede radnici na razini. Štoviše, to ne isključuje mogućnost da se okuse, odabire odgovarajuću količinu boje, itd. Biti operater u banci, ne bi trebao raditi s skupim slučajem, koji nije na džepu ni na predsjedniku Banke. Naravno, ovo je sitnica, ali takva da može oštetiti vašu promociju.

Govorite i napišite dobar jezik.To znači da je sve izgovoreno i napisalo vas mora odrediti kompetentni, književni jezik. Ako imate bilo kakve sumnje u to prije slanja pisma u ime tvrtke, provjerite ispravnost pisanja s rječnikom ili pustite pismo vašeg ravnina zaposlenika koji vjerujete. Pobrinite se da nikada ne koristite riječi mača, čak iu osobnom razgovoru, jer može prerasti u lošu naviku, što će biti teško riješiti se. Nemojte reproducirati izraze onih koji koriste takve riječi, kao osoba može se naći da će ove riječi razumjeti kako vaše.

Ova osnovna pravila poslovne etike služe kao najvažniji preduvjet za formiranje atmosfere suradnje, što stvara pouzdanu barijeru protiv destruktivnih sukoba.

Smatrani zahtjevi psihološke prirode, organizacijskih i upravljačkih načela, kao i pozitivne moralne norme čine bilo koju organizaciju pouzdanu, stabilnu. Sve te norme služe kao dugoročna osnova za sprječavanje i konstruktivno rješavanje sukoba. U zemljama s razvijenim tržišnim gospodarstvom, ovi zahtjevi i norme često su uključeni u tekstove ugovora između tvrtki, budući da doprinose prevenciji sukoba.

Koristiti kada se dogode nesuglasice, oblici beskontaktne komunikacije, na primjer, u obliku slova ili e-mailBudući da je u uvjetima pojavljivanja emocionalnog napona neposredan kontakt je pun s mogućnošću pogoršanja odnosa.

Puštanje u rad pregovora o kontroverznim pitanjima samo osobama koje zauzimaju visoku poziciju u tvrtki i imaju sve potrebne ovlasti.

Privlačenje u potrebnim slučajevima već u ranim fazama sukoba situacijama stručnjaka za sukoba kako bi se izbjeglo moguće daljnje pogoršanje situacije i velikih materijalnih i moralnih gubitaka.

Koristite tijekom pregovora svih, čak i najmanju šansu za postizanje pomirenja.

U slučaju neuspjeha, pregovori jasno definiraju daljnji postupak za razmatranje spora u predđenju ili sudskom nalogu.

Ove i njihove slične norme i pravila imaju obrazovni učinak na ljude, jasno definiraju očekivano, optimalno ponašanje, odobren od strane organizacije, društva. U isto vrijeme, norme i pravila ukazuju na oba stanja koja vam omogućuju da koristite određene sankcije protiv prekršitelja, do korištenja prisile, snage.

Među različitim načinima sprječavanja sukoba ne smije zaboraviti smisao za humor svojstven ljudima. Prisutnost ovog osjećaja jedan je od dokaza ljudskog duhovnog zdravlja, njegov optimističan pogled na svijet i ljude. Humor se ponekad definira kao "pomiriti osmijeh", sposobnost osobe da se poveže, pomiri, naizgled netaknut i nepomirljivo: dobro i zlo, povišene i male, ozbiljne i smiješne. Budući da je učinkovit alat za povoljne životne ljude, humor doprinosi ispuštanju napona u ljudskim odnosima, je dobro sredstvo za "otpuštanje pare", uzrokuju pozitivne osjećaje.

Sigmund Freud je učio da humor izglađuje proturječnosti, upozorava nezadovoljstvo. Bernard Show je rekao da ponekad trebate smijati ljude da ih ometaju od želje da vas objesiti. Naravno, nemoguće je u potpunosti riješiti sukob samo "pomirenje osmijeha", ali oslabiti njegovu oštrinu uz pomoć uspješne šale je sasvim moguće. Humor dijeli ljude čak i gdje se čini, više ne ostavljaju za pomirenje. To je zato što uz pomoć humora, između njih se nalazi neka vrsta zajednice, zajedničko razumijevanje smiješnih za sve ljude.

Sposobnost razumijevanja humora, biti važna pozitivna kvaliteta osobnosti, služi kao jedan od njezinih prestiža. Naravno, ovaj alat treba koristiti po potrebi, imajući na umu da je uz pomoć humora moguće postići samo kratkoročno povećanje pozitivne aktivnosti ljudi. Koristeći šalu, ne možete dopustiti transformaciju cjelokupne stvari u šalu. Međutim, nije potrebno zanemariti ovaj alat: u sprječavanju i rješavanju sukoba ne mogu biti sitnici.

Koncept sukoba interesa javna služba Situacija u kojoj osobni interes (izravan ili neizravan) javni službenik utječe ili može utjecati na pravilnu obavljanje njih od službenih dužnosti iu kojem postoji proturječja između osobnog interesa državnog službenika i prava i legitimnih interesa građana, Organizacije, društvo ili države koje mogu uzrokovati štetu pravima i legitimnim interesima građana, organizacija, društava ili države.

Podrazumijeva se pod osobnim interesom državnog službenika: mogućnost primanja državnog službenika u obavljanju službenih (službenih) obveza dohotka u obliku novca, vrijednosti, druge imovine ili usluga imovinske prirode, druga imovinska prava za sebe ili za treće strane.

1) provedba određenih funkcija javne uprave protiv rođaka i / ili drugih osoba s kojima je povezan osobni interes državnog službenika; 2) obavljanje drugog plaćenog rada; 3) vlasništvo nad vrijednosnim papirima, bankovnim depozitima; 4) primanje darova i usluga; 5) obveze imovine i sudske postupke; 6) interakcija s bivšim poslodavcem i zapošljavanjem nakon otpuštanja iz državne službe; 7) eksplicitno povrede utvrđenih zabrana (korištenje službenih informacija, primanje nagrada, počasnih i posebnih redova (s iznimkom znanstvenih) iz inozemstva, putovanja na račun domaćina i drugih). Ključna "regulatorna područja", gdje je pojava sukoba interesa najvjerojatnije:

Tipične situacije sukoba interesa u državnoj službi i postupak za njihovo naselje I. Sukob interesa vezanih za provedbu određenih funkcija javne uprave protiv rodbine i / ili drugih osoba s kojima je osobni interes državnog službenika suština Od sukoba: Javni službenik sudjeluje u provedbi individualnih funkcija vlade i / ili osoblja donošenja odluka protiv rođaka i / ili drugih osoba s kojima je povezan osobni interes državnog službenika. I. Sukob interesa vezanih za provedbu određenih funkcija javne uprave protiv rođaka i / ili drugih osoba s kojima je osobni interes državnog službenika suština sukoba: Javni službenik je uključen u provedbu pojedinih funkcija Javna uprava i / ili u usvajanju osoblja u vezi s rodbinom i / ili drugim osobama s kojima je povezan osobni interes državnog službenika.

Mjere za sprječavanje i rješavanje sukoba državnom službeniku trebala bi obavijestiti o prisutnosti osobnog interesa predstavnika poslodavca i u pisanom obliku odmah. Predstavnik poslodavca preporučuje se ukloniti državni službenik iz izvršenja. službene dužnostiPodupiranje izravne interakcije s rodbinom i / ili drugim osobama s kojima je povezan osobni interes državnog službenika. Na primjer, preporuča se privremeno povući državni službenik iz Komisije za tržišno natjecanje, ako je jedan od kandidata za zamjenu upražnjenog položaja državne službe je njegov rođak.

Ii. Suština interesa koji se odnose na provedbu ostale plaćene radne situacije 1 suština sukoba: javni službenik, njegovi rodbina ili druge osobe s kojima su povezani osobni interes državnog službenika ili će ispuniti plaćeni rad na uvjetima ugovorom o radu ili građanskom pravu u organizaciji, u odnosu na koji državni zaposlenik ostvaruje pojedinačne funkcije javne uprave. Situacija 2 Suština sukoba: javni službenik, njegov rodbina ili druge osobe s kojima je osobni interes državnog službenika ispunjava plaćeni rad u organizaciji koja pruža plaćene usluge druge organizacije. U isto vrijeme, Državni zaposlenik obavlja posljednje pojedine funkcije vlasti.

Mjere za sprječavanje i rješavanje sukoba 1. U smjeru predstavnika poslodavca obavijesti o ispunjavanju drugog plaćenog rada, državni službenik bi trebao biti u potpunosti i detaljno, u kojoj je mjeri ispunjenje ovog rada povezana s svoje službene dužnosti. Preporučuje se odbiti ispuniti drugi plaćeni rad u organizaciji. 2. Ako u vrijeme početka provedbe pojedinih funkcija javne uprave za organizaciju koja prima plaćene usluge, rođaci državnog službenika već su plaćeni za rad u organizaciji koja pruža plaćene usluge, treba obavijestiti prisutnost osobnog interesa predstavnika poslodavca u pisanom obliku. Predstavnik poslodavca preporučuje se detaljno razmatranje okolnosti ispunjenja od strane državnog službenika drugog plaćenog rada.

Situacija 3 Suština sukoba: javni službenik, njegov rodbina ili druge osobe s kojima je osobni interes osobe povezan s plaćenim poslom u organizaciji, koja je roditelj, dijete ili na drugi način povezano s drugom organizacijom u odnosu na koje Državni zaposlenik obavlja pojedinačne funkcije državne kontrole.

Sprečavanje i rješavanje sukoba u smjeru predstavnika poslodavca Preliminarne obavijesti o ispunjavanju drugog plaćenog rada državnog službenika treba u potpunosti navesti kako će organizacija u kojoj će se ispuniti drugi plaćeni rad organizacije u odnosu na koje obavlja određene funkcije javne uprave. Preporučuje se odbiti ispuniti drugi plaćeni rad u majčinskom, djetetu i na drugi način povezane organizacije.

Mjere za sprječavanje i rješavanje sukoba. Reprezentativni poslodavca preporuča se navesti državni službenik da ispunjenje takvog drugog plaćenog rada podrazumijeva sukob interesa. Ako javni službenik ne poduzme mjere za rješavanje sukoba interesa i ne odbija osobni interes, preporuča se razmotriti uklanjanje javnog službenika iz zamijenjenog položaja.

Situacija 5. Suština sukoba: Javni službenik sudjeluje u odlučivanju o nabavi državnog tijela robe, što su rezultati intelektualne aktivnosti, isključiva prava na koju je on sam, rodbina ili druge osobe s kojima je osobno Interes državnog službenika je povezan.

Mjere za sprječavanje i rješavanje sukoba državnom službeniku trebala bi obavijestiti o prisutnosti osobnog interesa predstavnika poslodavca i u pisanom obliku odmah. Preporučuje se kad god je to moguće, odbijati sudjelovati u odgovarajućem natjecanju. Predstavnik poslodavca preporučuje se državni službenik od Komisije za stavljanje naloga u vrijeme natjecanja, kao rezultat od kojih je državni službenik ima osobni interes.

Iii. Sukob interesa povezanih s vlasništvom vrijednosnih papira, depoziti banke 1 Suština sukoba: Javni službenik i / ili njegovi rodbina posjeduju vrijednosne papire organizacije u odnosu na koje državni zaposlenik obavlja pojedinačne funkcije javne uprave.

Mjere prevencije i rješavanje sukoba Ako javni službenik posjeduje vrijednosne papire organizacije u odnosu na koje obavlja određene funkcije javne uprave, dužno je obavijestiti predstavnika poslodavca i neposrednog supervizora o nazočnosti osobnog interesa u pisanom obliku, kao i Prijenos vrijednosnih papira u upravljanje povjerenjem. Ako rođaci državnog službenika posjeduju vrijednosne papire organizacije u odnosu na koje obavlja određene funkcije javne uprave, državni je zaposlenik dužan obavijestiti predstavnika poslodavca i neposrednog supervizora o dostupnosti osobnog interesa za pisanje. U isto vrijeme, kako bi se riješio sukob interesa, državni službenik mora preporučiti rodbini za prijenos vrijednosnih papira na upravljanje povjerenjem ili razmotriti njihovo otuđenje. Prije usvajanja državnih službenika za rješavanje sukoba interesa zastupnika poslodavca, preporuča se ukloniti državni službenik iz izvršenja službenih (usluga) dužnosti protiv organizacije, koji je u vlasništvu državnog zaposlenika ili njegovog rodbini.

Situacija 2 Suština sukoba: Javni službenik sudjeluje u provedbi određenih funkcija javne uprave protiv banaka i kreditnih institucija u kojima je državni zaposlenik sam, rođaci ili drugi osobe s kojima osobni interes državnog službenika ima depozite ili Međusobne obveze vezane uz financijske usluge odredbe (kreditne obveze, pružanje posredničkih usluga za sudjelovanje u organiziranom trgovanju na tržištu vrijednosnih papira, itd.).

Mjere za sprječavanje i rješavanje sukoba državnom službeniku trebala bi obavijestiti o prisutnosti osobnog interesa predstavnika poslodavca i u pisanom obliku odmah. Predstavnik poslodavca preporučuje se pred usvajanjem državnih službenika za rješavanje sukoba interesa za uklanjanje državnog službenika iz izvršenja službenih (usluga) dužnosti protiv banaka i kreditnih institucija u kojima je sam državni zaposlenik, rođaci ili druge osobe S kojim se osobni interes osobnog zaposlenika odnosi na depozite ili međusobne obveze vezane uz pružanje financijskih usluga (kreditne obveze, pružanje posredničkih usluga za sudjelovanje u organiziranom trgovanju na tržištu vrijednosnih papira, itd.).

Iv. Suština interesa vezanih za primanje darova i usluga Situacija 1 Suština sukoba: javni službenik, njegov rodbina ili druge osobe s kojima je osobni interes državnog službenika povezan s darovima ili drugim pogodnostima (besplatne usluge, popusti, zajmovi, Plaćanje za zabavu, rekreaciju, transportne troškove itd.) Od pojedinci i / ili organizacije u odnosu na koje javni službenik obavlja ili prethodno provodi odvojene funkcije javne uprave.

Preporučuje se mjere za sprječavanje i rješavanje sukoba državnog službenika i njegovih rođaka da ne uzimaju darove od organizacija za koje državni zaposlenik obavlja ili prethodno provodi odvojene funkcije javne uprave, bez obzira na vrijednost tih darova i razloga za donaciju , Predstavnik poslodavca, u slučaju da je postao svjestan javnog službenika dara od pojedinaca ili organizacija za koje državni službenik obavlja ili prethodno provodi određene funkcije javne uprave, potrebno je procijeniti koliko je poklon primljen odnosi se na obavljanje službenih dužnosti.

Situacija 2 Suština sukoba: Javni službenik obavlja odvojene funkcije javne uprave u vezi s pojedincima ili organizacijama koje pružaju ili pružaju usluge, uključujući plaćene, državne službenike, rodbinu ili druge osobe s kojima je povezan osobni interes državnog službenika ,

Mjere za sprječavanje i rješavanje sukoba državnom službeniku trebala bi obavijestiti predstavnika poslodavca i neposrednog supervizora u pisanom obliku o dostupnosti osobnog interesa. Predstavnik poslodavca treba procijeniti da li odnosi državnog zaposlenika s tim pojedincima i organizacijama mogu dovesti do pristranog ispunjavanja svojih službenih dužnosti. Ako je vjerojatnost sukoba interesa visok, preporuča se ukloniti državni službenik iz izvršenja službenih dužnosti protiv pojedinaca ili organizacija koje su dali ili pružali usluge.

Mjere za sprječavanje i rješavanje sukoba u državnom službeniku preporučuje se da ne uzimaju darove od izravnih podređenih, bez obzira na njihovu vrijednost i prigodu donacije. Posebno strogo pristup za dobivanje redovitih darova iz jednog donatora. Predstavnik poslodavca - treba navesti državni službenik da se takav dar može smatrati primljenim u vezi s obavljanjem službenih dužnosti, kao i preporučiti državni službenik da vrati dar koji je dobio dar u cilju spriječiti sukob interesa.

V. Sukob interesa vezanih za obveze imovine i sudske postupke Situacija 1 je suština sukoba: Javni službenik sudjeluje u provedbi pojedinih funkcija javne uprave u vezi s organizacijom, pred kojim je samostalni službenik i / ili Sam rodbini imaju imovinske obveze.

Mjere za sprječavanje i rješavanje sukoba u ovom slučaju, državni službenik i njegovi rođaci preporučuju se rješavanju raspoloživih obveza imovine (platiti dug, raskinuti ugovor o najmu itd.). Ako je to nemoguće učiniti, državni službenik bi trebao obavijestiti predstavnika poslodavca i neposrednog šefa o nazočnosti osobnog interesa za pisanje.

Mjere za sprječavanje i rješavanje sukoba državnom službeniku trebaju obavijestiti predstavnika poslodavca i neposrednog šefa o nazočnosti osobnog interesa za pisanje. Predstavnik poslodavca preporučuje se ukloniti javni službenik iz izvršenja službenih (usluga) dužnosti prema vjerovnicima organizacije, vlasnika ili zaposlenika od kojih su rođaci državnih službenika ili drugih osoba s kojima je osobni interes državnog službenika je spojen.

Situacija 3 Suština sukoba: Javni službenik sudjeluje u provedbi određenih funkcija javne uprave u vezi s organizacijom, koja ima imovinske obveze prema državnim službenicima, rodbinu ili drugim osobama s kojima je osobni interes državnog službenika.

Mjere za sprječavanje i rješavanje sukoba državnom službeniku trebala bi obavijestiti predstavnika poslodavca i neposrednog supervizora u pisanom obliku o dostupnosti osobnog interesa. Predstavnik poslodavca preporučuje se najmanje prije rješavanja obveze imovine za uklanjanje javnog službenika iz izvršenja službenih (usluga) dužnosti protiv organizacije, koja ima imovinske obveze prema državnim službenicima, rodbinu ili drugim osobama s kojima je osobno Interes državnog službenika je povezan.

Situacija 4 Suština sukoba: Državni zaposlenik, njegov rodbina ili druge osobe s kojima je osobni interes državnog službenika uključen u predmet, koji se smatra u sudskim postupcima s pojedincima i organizacijama za koje državni zaposlenik obavlja pojedinačne funkcije vlasti ,

Mjere za sprječavanje i rješavanje sukoba državnom službeniku trebala bi obavijestiti predstavnika poslodavca i neposrednog supervizora u pisanom obliku o dostupnosti osobnog interesa. Predstavnik poslodavca preporuča se ukloniti državni službenik iz izvršenja službenih (usluga) dužnosti protiv pojedinaca i organizacija koje su u pozornici s državnim službenicima, rodbinom ili drugim osobama s kojima je osobni interes državnog službenika je spojen.

Vi. Sukob interesa povezanih s interakcijom s bivšim poslodavcem i zapošljavanjem nakon otpuštanja od javne službe, situacija 1 je bit sukoba: Javni službenik sudjeluje u provedbi pojedinih funkcija javne uprave protiv organizacije, vlasnika, vlasnika, glavu ili zaposlenik koji je bio prije ulaska u javnu službu.

Mjere za sprječavanje i rješavanje sukoba državnom službeniku u slučaju uputa pojedinih funkcija javne uprave u vezi s organizacijom, vlasnikom, glavom ili zaposlenikom koji je bio prije ulaska u javnu službu, preporučuje se obavijestiti predstavnika Poslodavac i neposredni nadzornik u pisanom obliku o činjenici prethodnog rada u ovoj organizaciji i o mogućnosti sukoba situaciji. Preporučuje se predstavnik poslodavca za procjenu mogućih rizika (mjera - do uklanjanja upravljanja)

Sprječavanje i rješavanje mjera sukoba Službenik se preporučuje da se suzdrže od pregovora o naknadno zaposlenosti s organizacijama u odnosu na koje obavlja određene funkcije javne uprave. Prilikom primjene relevantnih prijedloga iz revidirane organizacije, preporučuje se državni službenik da napusti svoju raspravu do trenutka otkaza od javne službe. U slučaju da su ti naknadni pregovori o zapošljavanju započeli, državni službenik bi trebao obavijestiti predstavnika poslodavca i neposrednog nadzornika u pisanom obliku o dostupnosti osobnog interesa. Zastupnik poslodavca preporučuje se ukloniti javni službenik iz izvršenja službenih (usluga) dužnosti protiv organizacije s kojom pregovara o radu nakon otpuštanja od javne službe.

VII. Situacije vezane uz jasno umanjenje državnih službenika utvrđenih zabrana situacija 1 je suština sukoba: javni službenik prima nagrade, počasne i posebne naslove (s izuzetkom znanstvenih) iz inozemstva, međunarodne organizacije, kao i političke Stranke, druge javne udruge i vjerske udruge.

Mjere za sprječavanje i rješavanje sukoba državnog službenika zabranjeno je da se uzimaju bez pismenog dopuštenja predstavnika nagrada poslodavca, počasnih i posebnih naslova stranih zemalja, međunarodnih organizacija, kao i političkih stranaka, drugih javnih udruženja i vjerski udruge, ako su njezine odgovornosti uključuju interakciju s tim organizacijama i udrugama.,

Situacija 2 Suština sukoba: javni službenik u tijeku kontrole i nadzornih mjera otkriva povrede zakona. Javni službenik preporučuje organizaciji da eliminira povrede za korištenje usluga određene tvrtke, vlasnika, upravitelja ili zaposlenika od kojih su rođaci državnih službenika ili drugih osoba s kojima je povezan osobni interes državnog službenika.

Mjere za sprječavanje i rješavanje sukoba od strane državnog službenika Prilikom utvrđivanja u praćenju i nadzornim mjerama kršenja zakonodavstva, preporučuje se da se suzdrže od davanja savjeta o tome koje se organizacije mogu privući eliminirati te povrede.

Mjere za sprječavanje i rješavanje sukoba u skladu sa stavkom 17. \\ t isključivo na štetu stranih zemalja, međunarodnih i stranih organizacija, stranih državljana i pojedinci bez državljanstva, osim ako međunarodni ugovor nije drukčije osigurano Ruska Federacija ili rusko zakonodavstvo. Punkte 17 Dio 1 članka 17. \\ t

Mjere za sprječavanje i rješavanje sukoba državnog službenika zabranjeno je otkriti ili koristiti u cilju ne odnose na javnu službu, informacije koje su dodijeljene u skladu sa saveznim zakonom povjerljivim informacijama ili službenim informacijama koje su mu postale poznate u vezi s obavljanje službenih dužnosti. Navedena zabrana primjenjuje se na korištenje ne-povjerljivih informacija, što je samo privremeno nedostupno za javnost.